سولاكان

سيدخليل مرتضوي وسيدحسين مرتضوي پاساژكاردو بوكان دي ماه1390

مرغهاي خانگي نوروز75

ملاصالح سعيدي -سيد خليل مرتضوي ومهندس مرتضوي منزل شخصي سيدخليل مرتضوي

سيدخليل مرتضوي كلاس دوم راهنمايي رديف وسط جنب پيراهن سفيد لب خندان

سيدخليل مرتضوي دانشگاه پيام نور بناب

قصرهای مدیران میلیاردر دنیا (+عکس)

قصرهای مدیران میلیاردر دنیا (+عکس)

به گزارش  خبر، در ماه می سال جاری میلادی مارک زوکربرگ مدیر عامل فیس بوک ملکی را در پائولو آلتو کالیفرنیا به قیمت 7 میلیون دلار خریداری کرد. جزئیات زیادی در رابطه با این ملک 5 هزار فوت مربعی که دارای 5 اتاق خواب و 5 حمام است منتشر نشده است. اگرچه این ملک با املاک برخی از چهره های سرشناس جهان قابل مقایسه نیست اما برای فردی که تا به حال در منازل کرایه ای زندگی کرده چندان بد هم نمی تواند باشد.

برخی از مدیران عامل جهان در قصر هایی باشکوه و رویایی با امکاناتی بی نظیر اقامت دارند که چشم اندازهایی فوق العاده به اقیانوس، جنگل، کوه، رودخانه و ... برای آنها فراهم کرده است که در ادامه این مطلب نگاهی به برخی از این عمارت های رویایی خواهیم داشت.

اپرا وینفری، هارپو پروداکشنز

مکان: مونتسیتو، کالیفرنیا - قیمت: 50 میلیون دلار

مساحت: 23 هزار فوت مربع

دارای 6 اتاق خواب و 14 حمام

در سال 2010 اپرا وینفری یکی از شناخته شده ترین چهره های رسانه ای جهان عمارت فعلی خود در مونتسیتو را خریداری کرد. وی لقب "سرزمین موعود" را برای این مکان در نظر گرفته و بهایی 50 میلیون دلاری را برای خرید آن پرداخته است. این در حالی است که اپرا در این مدت میلیون ها دلار دیگر نیز صرف تغییر و بازسازی بخش های مختلف سرزمین موعود کرده است. ملک مذکور دارای چشم اندازهای بی نظیری به کوهستان و اقیانوس است. اپرا وینفری داشتن چنین مکانی را یکی از آرزوهای خود عنوان کرده است.

 

هوبرت گوئز، اِد هاردی

مکان: هولمبی هیلز، لس آنجلس - قیمت: 23.5 میلیون دلار

مساحت: 17 هزار و 171 فوت مربع

دارای 7 اتاق خواب و 13 حمام

زمانی که مایکل جکسون در سال 2009 فوت کرد وی عمارتی را با کرایه ماهیانه یک صد هزار دلار در اختیار داشت. در واقع مالک آن عمارت هوبرت گوئز بود. وی مدیر عامل اد هاردی است. این عمارت در سال 2002 ساخته شده و همانند یک قلعه فرانسوی طراحی شده است. گوئز در سال 2004 این عمارت را به قیمت 18.5 میلیون دلار خریداری کرده اما چندی پیش آن را به قیمت 38 میلیون برای فروش قرار داده بود. با توجه به بالا بودن این مقدار سپس قیمت 28 میلیون دلار و در نهایت 23.5 میلیون دلار را برای فروش آن در نظر گرفته است.

مایکل دل، دل

مکان: آستین، تگزاس - قیمت: 18.5 میلیون دلار

مساحت: 33 هزار فوت مربع

دارای 8 اتاق خواب و 13 حمام

مایکل دل مدیر شرکت دل دومین تولید کننده بزرگ کامپیوترهای شخصی در جهان است. عمارت محل اقامت وی در سال 1997 و در زمان اوج شکوفایی دنیای فن آوری ساخته شده است. امکانات رفاهی مختلف از قبیل اتاق کنفرانس، استخر روباز و مسقف، زمین بسکتبال و انواع اتاق های مختلف تنها بخشی از ویژگی های این عمارت مجلل 33 هزار فوت مربعی را که در زمینی به مساحت 20 هکتار واقع شده است را تشکیل می دهد.

استیو جابز، اپل

مکان: پائولو آلتو، کالیفرنیا - قیمت: 2.6 میلیون دلار

مساحت: 5 هزار و 678 فوت مربع

دارای 7 اتاق خواب و 4 حمام

همانند بسیاری دیگر از چهره های سرشناس دنیای فن آوری استیو جابز نیز در کالیفرنیای شمالی اقامت دارد. وی اوقات فراغت خود را در عمارتی 5 هزار و 678 متری که آن را خانه می نامد می گذراند. این مکان در سال 1920 ساخته شده و در زمینی نیم هکتاری واقع شده است.

بیل گیتس، مایکروسافت

مکان: مدینا، واشینگتون -  قیمت: 122.4 میلیون دلار

مساحت: 50.050 فوت مربع

دارای 8 اتاق خواب و 25 حمام

بیل گیتس ثروتمندترین فرد در آمریکا محسوب می شود. وی تا سال 2002 مدیر عامل مایکروسافت بوده اما در این سال مسئولیت خود را به استیو بالمر واگذار کرد. عمارت شخصی وی علاوه بر اتاق های مختلف دارای 6 آشپزخانه، اتاق ناهار خوری هزار فوت مربعی، استخر و یک کتابخانه با سقف گنبدی شکل است.

اسکات بوراف، منابع انرژی میلر

مکان: ناکسویل، تنسی - قیمت: 8.5 میلیون دلار

مساحت: 36 هزار و 720 فوت مربع

دارای 8 اتاق خواب و 11 حمام

در سال 2006 همسر بوراف پس از شش سال مبارزه با سرطان جان خود را از دست داد. از این رو اسکات برای آنکه تغییری در زندگی خود ایجاد کرده و فعالیتهایش را از سر بگیرد به ویلا کولینا نقل مکان کرد. این عمارت به دریاچه فورت لودن مشرف بوده و دارای استخر روباز و مسقف است. همچنین چشم اندازی زیبا به کوه های اسموکی و رودخانه تنسی دارد. کتابخانه ای سه طبقه و گاراژی با گنجایش 7 خودرو از دیگ ویژگی های این عمارت محسوب می شود. قیمت اولیه این مکان 21 میلیون دلار در نظر گرفته شده بود که در نهایت بوراف آن را به قیمت 8.5 میلیون دلار خریداری کرد.

لری اِلیسون، اوراکل

مکان: سان فرانسیسکو - قیمت: 6.4 میلیون دلار

مساحت: 10 هزار و 742 فوت مربع

دارای 5 اتاق خواب و 6 حمام

مدیر عامل اوراکل دارای شش منزل مسکونی بوده که یکی از آنها در سانفرانسیسکو واقع شده است. الیسون در سال 1988 این مکان را به قیمت 3.9 میلیون دلار خریداری کرده است. علاوه بر 5 اتاق خواب، این مکان چشم انداز بی نظیری به خلیج سان فرانسیسکو داشته که در سال 2013 می تواند محل مناسبی برای تماشای مسابقات جهانی قایقرانی باشد.

ایوان ویلیامز، تویتر

مکان: سان فرانسیسکو - قیمت: 2.4 میلیون دلار

مساحت: 3 هزار و یک فوت مربع

دارای 5 اتاق خواب و 5 حمام

ایوان ویلیامز موسس و مدیر عامل سابق شبکه اجتماعی تویتر که در حال حاضر تعداد کاربران آن از مرز صد میلیون نفر عبور کرده، است. در واقع وی در مرکز سان فرانسیسکو زندگی می کند. وی به تازگی از پنت هاوسی واقع در منطقه سوما به این محل نقل مکان کرده است. سبک خاص ویکتوریایی خانه های این منطقه یکی از دلایل شهرت آن است. ویلیامز منزل خود را به قیمت 2.4 میلیون دلار خریداری کرده و تنها  3 هزار فوت مربع مساحت دارد که نسبت به دیگر چهره های سرشناس در این زمینه منزل کوچکتری را در اختیار دارد.

دنی اِسپنس، پروکورپ اَسوشیتز

مکان: وودلندز، تگزاس - قیمت: 19 میلیون دلار

مساحت: 30 هزار و 717 فوت مربع

دارای 10 اتاق خواب و 15 حمام

پروکورپ اَسوشیتز یک شرکت مشاوره و مدیریت در زمینه های انرژی، امور مالی و تولیدی است که از مشتری های مطرح آن می توان به کوکاکولا و موتورولا نام برد. دنی اِسپنس در عمارت مجللی که به آن ملک DanMar   گفته می شود و نشان دهنده اول نام وی و همسرش ماریان است اقامت دارد. وی اخیرا این مکان را با قیمتی برابر با 19 میلیون دلار برای فروش گذاشته است. این عمارت در زمینی به مساحت بیش از 4 هکتار واقع شده و گاراژی با گنجایش 6 خودرو، استخر و سینمای خانگی بخشی از ویژگی بی شمار آن را تشکیل می دهد.

لئو آپوتکر، اچ پی

مکان: آتِرتون، کالیفرنیا - قیمت: 7 میلیون دلار

مساحت: 6 هزار و 280 فوت مربع

دارای 6 اتاق خواب و 7 حمام

لئو آپوتکر در سپتامبر 2010 به عنوان مدیر عامل شرکت اچ پی برگزیده شد. این شرکت بودجه ای 4.6 میلیون دلاری را برای نقل مکان وی از آلمان به کالیفرنیای آمریکا پیشنهاد کرده و او این پول را برای خرید عمارتی 7 میلیون دلاری در آترتون مورد استفاده قرار داد. طی سال گذشته یک صد منزل مسکونی در این منطقه با میانگین قیمت 3 میلیون دلار به فروش رسیده که از این نظر عمارت آپوتکر در میان گران قیمت ترین املاک مسکونی آترتون قرار می گیرد. استخر، اتاق سرگرمی و بازی، کتابخانه و تعداد زیادی اتاق های مختلف بخشی از امکانات این عمارت مسکونی را تشکیل می دهد.

کعبه الله مکه مکره

سيستمهاي خبره و كاربرد آنها

 سیستم های خبره و کاربرد آن ها

 

هوش مصنوعی و سیستم های خبره و کاربرد آن ها

در کتابداری و اطلاع رسانی

 

کلید واژه ها : هوش مصنوعی /سیستم های خبره /یادگیری / نظام های رایانه ای/ پایگاه های اطلاعاتی

چکیده: هوش مصنوعی زیر نظام علوم رایانه است که بر درک و اجرای فرآیندهایی همچون منطق، و بادگیری مهارت های جدید و تطبیق با شرایط موجود و حل مسائل ،استوار است . این عمل با استنتاج روش هایی که از قبل به سیستم داده شده صورت می گیرد.

 

      نقطه آغاز ایجاد هوش مصنوعی اندکی بعد از جنگ جهانی دوم می باشد . در آن زمان (نوربرت واینر) (1) با توجه به مسایل سیبرنتیک ، زمینه را برای پیشرفت هوش مصنوعی به وجود آورد . در سال 1950 ( آلن تیورینگ )(2)   آزمایشی مبنی بر این که آیا ماشین قادر است با قراآیندهای مغز انسان رقابت نماید، مطرح کرد.در سال 1956درکالج دارتموت  (3)

 جلسه ای برگزار شد که تحقیقات وسیع بر روی هوش مصنوعی با تشویق می نمود .

دهه 1960 به عنوان دهه توسعه و پیشرفت تحقیقات در زمینة هوش مصنوعی شناخته می شود . برنامه های بازی شطرنج و روبوت ها ، زمینه های انسانی تحقیقات هوش مصنوعی قلمداد می شدند .

فنونی که برای محدود کردن راهبردهای جستجو و طراحی روش های میان بر به منظور تصحیح پاسخ ها به کار می رفت تقش بارزی در پیشرفت استفاده از هوش مصنوعی ایفا کردند .

دو زبان به نام های prolog و Lisp در این زمینه ها در آمریکا و اروپا متداول است . Lisp زبانی است که بیش تر در ایالات متحده از آن استفاده می شود و prolog (برنامه ریزی در منطق ) بیش تر توسط اروپاییان و ژاپنی ها مورد استفاده قرار می گیرد . prolog یزان سطح بالا است و Lispدارای انعطاف بیش تری است .

سیستم خبره ، زیر مجموعة هوش مصنوعی است و اساسا" در برنامه های رایانه ای که از دانش و فرایند های استنتاجی برای حل مسائلی که نیازمند دانش انسان می باشد استفاده می کنند ، به کارگرفته می شدند . سیستم خبره باید دارای توانایی (اندیشیدن )،و به دانش انسان نزدیک باشد . در اینجا مزایای استفاده از سیستم خبره _که تا اندازه ای پدیدة جدیدی می باشد _را در کتابخانه ها مورد تحث قرار می دهیم . توانایی بالقوة این سیستم که براساس دانش می باشد ، نامحدود است هیچ فن آوری تا کنون نتوانسته همچون سیستم های خبره ، خدمات کتابخانه ها با چنین تغییر دهد.

 

 

ساختار سیستم های خبره

تعداد سیستم های خبرة کتانخانه ای قابل خرید اندک است و اکثر این سیستم های کنابخانه ای به صورت داخلی طراحی می شدند . در خلال مراحل اولیة ساخت سیستم های خبره ، کتابدار میباید با مهندس سیستم همکاری نزدیک داشته باشد. مهندس سیستن می تواند پیشنهادهای مفیدی را در طراحی و حمایت از سیستم های هوشمند ارائه کند . (هیز ) و همکاران (4)  پنج مرحله رادر روش شناسی ساخت و طراحی سیستم های هبره ذکر می نمایند :

شناسایی_ شناسایی عبارت است ار شناخت مسائل و محدوده ، و قبل از آن که اهداف و مقاصد ساخت سیستم های خبره تبیین شود,  صورت می گیرد . در این مرحله باید منابع مشخص شوند و همچنین برآوردی از منابع برای کارکنان د رایانه صورت گیرد .

تجسم یا مفهوم سازی (5) _در این مرحله جنبه های اساسی پیشنهادی برای سیستم های خبره مورد بحث و فحص قرار می گیرند و سؤالاتی به قرار زیر مطرح می شوند :

_آیا سیستم خبره مورد نیاز است ؟

_آیا با استفاده از روش های جاری می توان به اهداف و مقاصد سازمان دست یافت ؟

_چه کسانی از سیستم خبره استفاده خواهند کرد؟

_چه کسانی سیستم را آموزش خواهند داد ؟

_هزینه / فایده استفاده از سیستم خبره چه مقدار خواهد بود ؟

3.رسمی کردن (6) _این مرحله , مرحلةبین تجسم و اجرا می باشد . در این زمان است که تصمیم گرفته میشود چه راهبردها ,وسائل و تجهیزات , و زبان برنامه نویسی مورد استفاده قرار گیرد . در این مرحله مهندس سیستم می تواند نظرات ارزشمندی ارائه کند.

4.اجرا_ این مرحله مشخص مس کند که سیستم خبره تا چه حد به نیازهای کاربر پاسخ می دهد . ارزیابی باز خورد استفاده کاربران از سیستم در تصحیح سیستم بسیار با اهمیت است . کاربران به کتابدار و مهندس سیستن خواهند گفت که روش های اعمال شده تا چه حد کاربرد دارند و تا چه اندازه واسط ارتباطی (7) دستگاه راحت و مؤثر می باشد .

5.ارزیابی _در مرحلة ارزیابی ،کتابدار و مهندس سیستم به سؤالاتی همچون چه چیزی خطا و چه چیزی  صحیح بوده ، پاسخ می گویند و آن ها را مورد ارزیابی قرار می دهند . باید به یادداشت که سیستم خبره باکار آمد بدتر از آن است که هیچگونه سیستم خبره ای نداشته باشیم . بهتر است ارزیابی به صورت منظم صورت گیرد تا مشخص شود که آیا نیاز های کاربران محقق شده است یا خیر؟ در این زمینه باید کتابدار و متخصص سیستم به استانداردها نیز توجه هاص مبذول دارند.

در شکل زیر مثالی از یک سیستم خبره که به شکل سلسله مراتبی طراحی شده نشان داده می شود:

 

 

 

در حال حاضر با پیشرفت علوم و فن آوری , دیگر لازم نیست که انسان به طراحی نرم افزار بپردازد زیرا نرم افزارهایی در بازار موجود است که به این نیاز ها پاسخ می گویند . از جمله این نرم افزارها می توان به (شل)(8) اشاره کرد . نرم افزار شل برای ایجاد نوع بخصوصی از سیستم های خبره طراحی شده و برای قوانین متعددی استوار است که اساس آن (اگر _پس)کس باشد.در حال حاضر 5 نوع نرم افزار شل برای سیستم های خبره موجود و قابل نصب برروی رایانه های شخصی می باشد.(تاینی آنشتاین )(9),(گورو)(10)  و (نالج پرو )(11)  از جملة این نرم افزارها هستند .

 

کاربرد سیستم های خبره در کتابخانه ها

کاربرد سیستم های خبره و هوش مصنوعی در امور کتابخانه هنوز در مراحل اولیه است . چند پروژه در زمینه های کتابداری و خدمات اطلاع رسانی به مراجعان تحت بررسی قرار گرفته و در این زمینه خوش بینی زیادی مبنی بر به کارگیری سیستم های خبره در اکثر حوزه های کتابداری و اطلاع رسانی وجود دارد . مشکل اساسی که در حال حاضر وجود دارد ایجاد (پایگاه دانش ) است .(12) مثلا "سیستم هبره را می توان برای حوزة بخصوص از خدمات مرجع ایجاد نمود , اما این سیستم قادر نیست (پایگاه دانش ) به وجود آورد که در برگیرندة کلیة فعالیت های بخش مرجع باشد .

در اینجا این سؤال مطرح است که چه دلایلی برای به کارگیری سیستم های خبره درکتابخانه وجود دارد ؟ آیا این سیستم ها کار روزانة کتابداران را بهبود می بخشند ؟به عنوان مثال ,یک سیستم خبره می تواند به کتابدار در شناخت و بهبود کارایی اموری چون خدمات فنی , جستجو در پایگاه های پیوسته و خدمات دادن به مراجعان بیش تر یاری رساند . اگر یک سیستم خبره خوب برنامه ریزی شده باشد باعث افزایش کیفیت خواهد شد . این سیستم اشتباهاتی را که گاهی از انسان سر می زند مرتکب نخواهد شد و می تواند در فراهم آوری اطلاعات تکراری سودمند باشد . حوزه هایی که سیستم خبره می تواند در آن فعالیت کند عبارت اند از :فهرستنویسی, جستجو در پایگاه های اطلاعاتی , نمایه سازی , مدیریت و مرجع.

 

فهرستنویسی

از آنجا که فهرستنویسی بر اساس قوانین بسیاری طراحی شده ،سیستم خبره در این زمینه سازگاری زیادی دارد .

(فنلی)(13) معتقد است که بهتر ین استفاده که می توان از سیستم خبره در کتابخانه کنگره آمریکا نمود ،بهبود وضع مشاوره در زمینه فهرست توصیفی و تحلیلی است .

کار بر روی فروست ها (14) یکی از مشکل ترین امور فهرستنویسی بوده و همواره مشکل زا است ،فروست ها دارای قئانین متعدد و پیچیده ای هستند . سیستم خبره در این حوزه می تواند کمک های شایان توجهی بنماید. معمولا" با جا به جایی کارمندان ،اطلاعات آن ها نیز با آنان می رود ،در صورت استفاده ا ز سیستم خبره می توان این نقیصه را بر طرف نمود . کتابداران همئاره در آرزوی استفاده از سیستمی بوده اند که به آن ها در به کارگیری قدانین آنگلو آمریکن (AACR2) کمک کند ،اما این موضوع به دلیل پیچیدگی های قوانین مزبور با مشکلاتی مواجه بوده است :در زیر نمونه ای از نرم افزار (امی سین )(15) که برای فهرستنویسی توصیفی به کار برده شده آورده می شود:

اگر                 _سند دارای نویسنده مشخصی نیست ،

                    _ سند دارای تنالگان (سازمان مسئول ) نیست ،

                    _ سند دارای ویراسدار یا گروه ویراسداران نیست ،

                    _ سند اثری دارای نویسنده ای ناشناخته است ،

پس :              قطعی است که سر شناسة سند , (عنوان ) است .

 

جستجو در پایگاه های اطلاعاتی

سیستم خبره می نواند جستجو در پایگاه های پیوسته را بهبود بخشد . یک سیستم خبره می تواند به استفاده کننده از کتابخانه در زمینه های زیر کمک کند :

مشخص کردن جستجوی کاربر ؛

شناسایی پایگاه های اطلاعاتی بالقوه ؛

شناسایی عناصر مفهومی در جستجو ؛

بیان ساخت مفهومی ئر زمینه های انتخاب پایگاه ، کاید واژه ها ، توصیفگر ها و منطق بولی ؛

دستیابی به پایگاه اطلاعاتی با استفاده از توافقنامه های ارتباطی ؛

ورود به منطق جستجو ؛

تحلیل نتایج جستجو ؛

اصلاح راهبرد جستجو ؛

وسیع تر کردن جستجو ؛

محدود کردن جستجو ؛

پایان دادن به جستجو و گذاشتن نتایج در اختیار کاربر .

باید اذعان داشت که سیستم مطلوب ، سیستمی است که بتواند در هر زمان پاسخگوی استفاده کننده باشد و توضیحی در هد فرایند جستجو در اختیار کاربر قرار دهد . به عقیدة (میگو و اسمیت )(16)  یک سیستم خبره مطلوب را که آسان و کاربر پسند باشد ... سیستمی است که به تمامی منابع در یک کتابخانه یا مرکز اطلاع رسانی دسترسی دارد؛ به عبارت دیکر به فهرست پیوسته ،اسناد و مدارک در حال گردش ،نظام امانت بین کتابخانه ای ، به پایگاه های معینی از برگه های مستند مؤلف کتابخانه کنگره ، و به کتاب های زیر چاپ با متن کامل دسترسی داشته باشد.

همچنین این سیستم قادر است به دسته ای از پایگاه های اطلاعاتی تجاری ، با این توان که به طور خودکار به پایگاه های اطلاعاتی و کلمات عبور آن ها دسترسی داشته باشد ،وصل شود.

 

نمایه سازی

نمایه سازی خود کار اسناد و مدارک مدتها مطرح بوده است . تا کنون متخصصان موفق شده اند به شکل هوشمند به خودکار کردن اسناد و مدارک مبادرت ورزند و در این زمینه تلاش های زیادی با استفادهاز سیستمهای خبره صورت گرفته است . به طور مثال استفاده از سیستم خبره در نمایه سازی اسناد و مدارک پزشکی (کتابخانة ملی پزشکی آمریکا ) را می توان نام برد که چندان موفق نبوده است .

اما تلاش هایبسیاری در زمینة استفاده از این سیستم در نمایه سازی نشریات صورت گرفته است . این سیستم می نواند در موارد زیر سود مند باشد و نمایه ساز را در نمایه سازی کمک کند:

شناسایی مفاهیم مورد بحث در مقالات نشریات ؛

ترجمة مفاهیم به شگل شفاهی و کلامی ؛

ترجمة اشکال شفاهی و کلامی به توصیفگری موضوعی و زیربخش های آن ها ؛

به کار بردن قوانین مناسب در تعیین توصیفگرهای موضوعی ؛

تعیین توصیفگرهای موضوعی و زیربخش های آن در ارتباط با مقاله .

 

مدیریت

تعدادی از سیستم های خبره برای اهداف مدیریت در کتابداری د اطلاع رسانی مئرد استفاده قرار گرفته اند . در صورتی که مدیران از این سیستم ها بیش تر استفاده کنند،نیاز به این نرم افزارها بیش تر خواهد شد و در نتیجه رشد روزافزانی را در این سیستم ها در آینده شاهد خواهیم بود .

حوزه هایی که مدیریت اطلاع رسانی می تواند از این سیستم استفاده کند عبارت اند از :

برنامه ریزی برای نیروی انسانی و استخدام افراد؛

توسعه مجموعه ها ؛

ساخت و طراحی ساختمان های جدید ؛

بهره گیری مناسب باز فضای موجود؛

حسابداری و حسابرسی و بودجه بندی ؛

برنامه ریزی راهبردی .

 

مرجع

در نظر اول ، انسان ممکن است به این مسئله بیندیشد که می توان سیستم های خبره با جایگزین بخش مرجع کرد . تحقیق این امر در آینده نزدیک محال است و به نظر می رسد که هیچگاه نمی توان ماشین را جایگزین کتابداران مرجع نمود و تعامل بین کتابدار مرجع و استفاده کننده متضمن مسائل نامترقبه و غیر قابل پیش بینی بسیار است ؛با این حال سیستم های خبره و محصولات دیگر هوش مصنوعی در کتابداری به طور روزافزونی مورد استفاده قرار می گیرند و امروزه جزء جدایی ناپذیر این امود واقع شده اند . (دول)(17)و(کروز)(18)

برای استفاده از سیستم های خبره د ربخش مرجع مزایایی را بر می شمرند :

زمانی که کتابدار مرجع حضور ندارد یا زمانی که بخش مرجع باز نیست یا کتابدار مرجع کار زیادی دارد ،سیستم های خبره می توانند به مراجعان و استفاده کنندگان درامور مشاوره کمک کنند .

با استفاده از سیستم خبره می توان خدمات مرجع را نه فقط در میز مرجع بلکه در سراسر کتابخانه به خدمت گرفت .

سیستم های خبره می توانند د رآموزش استفاده کننده برای خدمات مرجع مورد استفاده واقع شدند با امور تکراری و خسته کننده را از سر راه کتابدار مرجع بر دارند .

کتابدار مرجع ،مرجع اطلاعات معتنابهی از مجموعه کتابخانه ،مراجعان به بخش مرجع ، سازمان هایی که مشغول به کار هستند ،امئر مربوط به پژوهش و منابع قدیمی و جدید مرجع می باشد .سیستم های خبره می توانند این اطلاعات را در خود ذخیره نمایند و زمانی که کتابدار مرجع به جایی دیگر منتقل می شود یا استعفا می دهد ، در اختیار دیگران قرار دهند.

سیستم های خریه در ساعاتی که بخش مرجع شلوغ است می توانند به تعداد زیادی از مراجعان سرویس دهند و رضایت بیش تر آن ها را فراهم سازند .

 

چرا سیستم های خبره این قدر معروف شده اند ؟

ما نباید به سیستم های خبره به عنوان دارویی که همة بیماری ها را شفا می دهد بنگریم . سیستم های خبرةکنونی دارای محدودیت ها و موانع جدی هستند که مهم ترین ِآن ها ،میزان و حد (پایگاه دانش )است . همچنین در اصطلاحات و مفاهیمی که به یکدیگر نزدیک و متقارن همتند دچار مشکلات زیادی هستند .

با این حال،بعضی از دلایلی را که سیستم های خبره با چنین اقبالی در سطح بین المللی مواجه شده اند می توان به قرار زیر برشمرد :

باپیشرفت هایی که صورت گرفته ،سیستم های خبره توانسته اند در سطوح عملیاتی دانش ،یعنی از داده پردازی و پردازش اطلاعات به (پردازش دانش و مدیریت )،تحولاتی به وجود آورند .

در مقیاس محدود و در اموری که وابسته به کامپیوتر و هوش مصنوعی می باشد ،عملکرد این سیستم ها بهتر از انسان بوده است . از طرفی این سیستم ها با مشکلات جدی مواجه هستند ؛به عنوان مثال یک کودک به راحتی می تواند قلمی را از زمین بر دارد ، اما این عمل برای روبوت ها و وسایل مکانیکی مستلزم نوشتن برنامه هایی بسیار پیچیده و مسئله زا است .

در دینای تجارت ،سیستم های خبره به عنوان وسایلی که برای سازمان ها و شرکت ها ،در آمدزا و با صرفه هستند ، بسیار اهمیت یافته اند . موفقیت در یک شرکت مستلزم سرمایه گذاری بر روی منابع انسانی ماهر می باشد . این افراد ممکن است بعد از آموزش ،برای یافتن شغلی بهتر ، آن شرکت یا سازمان را ترک کنندو در عین حال با این کار خود بسیاری از تجارب و دانش خود با که در طی زمان خدمت و آموزش به دست آورده اند با خود ببرند. سیستم های خبره می توانند حافظ این اطلاعات و اندوخته ها باشند . این مسئله باعث شده که سرمایه گذاری های کلان برای سیستم های خبره ،هوش مصنوعی و غیره صورت پذیرد . به هر حال تا تحقیق نیاز های انسان توسط سیستم های خبره راه بسیار دشواری باقی است .

 

 

پی نوشت ها

1-Norbert Wiener

2-Alan   Turing

3-Dort Mouth

4-Hayes _Roth et al

5-Conceptualization

6-Formalization

7-Interface

8-Shell

9-Tiny Einstein

10-Guru

11-Knowledge Pro

12-Knowledge Base

13-Fenley

14-Series

15-EMYCIN

16-Micco & Smith

17-Dowell

18-Crews

 

منابع

1-Information Technology Design and Applications /edited by Nancy D. Lane of Margaret E.Chisholm,Boston: G.K.Hall & Co.,1994.

2.Nilsson , Nils J.,Principles of Artificial Intelligence, Narosa publishing House , New Delhi, 1990.

 

 

منبع سايت:persianarticle.persianblog.ir//http:/

 

مدیریت دانش

مدیریت دانش

مدیریت دانش، مدیریت دانایی یا مدیریت اندوخته‌های علمی (Knowledge management - KM) در دسترس قرار دادن نظام‌مند اطلاعات و اندوخته‌های علمی است، به گونه‌ای که به هنگام نیاز در اختیار افرادی که نیازمند آنها هستند، قرار گیرند تا آنها بتوانند کار روزمره خود را با بازدهی بیشتر و موثرتر انجام دهند. برنامه اجرایی مدیریت اندوخته‌های علمی بر این سه جزء اصلی بنا می‌شود:

1.      افرادی که تولیدکننده و یا مصرف کننده این اندوخته‌ها هستند،

2.      فرآیندهایی که این اندوخته‌ها را مدیریت می‌کنند،

3.      ابزار و تمهیداتی که دسترسی به این سرمایه‌های علمی را آسان می‌کنند.

 

واژه‌گزینی

در زبان فارسی تا به حال اصطلاح «مدیریت دانش» برای Knowledge Management متداول بوده است. در زبان انگلیسی اما تفاوت بسیاری بین Science و Knowledge وجود دارد. Knowledge به تمامی آگاهی‌های بشر به طور کل اطلاق می‌شود در حالیکه Science به فرآیند تولید دانش اطلاق می‌شود. دانش نرم (هنوز) قابل بیان، ساختاردهی، نمایش و مدیریت نیست. تنها دانش سخت را یا دانسته‌های خاص و یا اندوخته‌های علمی را می‌توان مدیریت کرد.

در این متن، به جای استفاده از واژه دانش در مقابل Knowledge، گاهی از واژه دانایی استفاده شده‌است. این در حالی‌ست که واژه دانایی معانی خاص خودش را در حوزه‌های گوناگون دیگر همچون فلسفه، روانشناسی و جامعه‌شناسی نیز داراست. ازآنجا که تحقیقات کاربردی در حوزه مدیریت دانایی نسبتاً جدید است، در این خصوص تعریف خاص و دقیقی که مورد اجماع اکثریت محققین قرار گیرد، هنوز وجود ندارد. آنچه مسلم است آن که می‌توان با آشنایی با تعاریف گوناگون، ابعاد و مصادیق این امر را بیشتر شناخت و آن را بهتر به کار گرفت.

مدیریت دانش و خدمت مرجع

یکی از شاخه‌های فرعی اقتصاد دانش است؛ مدیریت دانش، کاملاً یک مفهوم و روش جدید مدیریت را معرفی می کند. این مفهوم بر تبدیل موهبتهای عقلانی کارکنان و سازماندهی نیروهای سودمند درونی اعضاء کارکنان – نیروی رقابت و ارزش جدید- عمل می کند. مدیریت دانش بر پیوند اطلاعات با اطلاعات، اطلاعات با فعالیت‌ها و اطلاعات با فرد- برای تحقق اشتراک دانش ( از قبیل دانش ضمنی و دانش صریح) توجه دارد. و با مدیریت اطلاعات کاملا متفاوت است. کارکردهای سنتی کتابخانه؛ گردآوری، پردازش، اشاعه، ذخیره سازی، بهره برداری از اطلاعات مدرک به منظور فراهم آوردن خدمت برای جامعه است. در دوره اقتصاد دانش، کتابخانه به عنوان گنجینه دانش بشری، سهیم شدن در پیشرفت دانش و حلقه ارتباطی مهم در زنجیره پیشرفت دانش خواهد بود. در قرن بیست و یکم کتابخانه‌ها بطور اجتناب ناپذیری با موضوع جدید مدیریت دانش مواجه خواهند بود. مدیریت دانش در کتابخانه‌ها می باید بر پژوهش و توسعه دانش، ایجاد پایگاه دانش، مبادله و اشتراک دانش بین کارکنان کتابخانه ( از جمله کاربرانش)، آموزش کارکنان کتابخانه، تسریع پردازش صریح از دانش غیر صریح و تحقق اشتراک آن تمرکز کنند. تعریف مدیریت دانش: مدیریت دانش رویکرد نظام مند یافتن، درک کردن و استفاده از دانش برای دستیابی به اهداف سازمانی است و از طریق کاهش زمان و هزینهٔ آزمایش و خطا یا تکرار، ایجاد ارزش می‌کند.

تعاریف گوناگون

برای تعریف دانایی باید چندین واژه تعریف شود. ابتدا از داده‌ها صحبت می‌کنیم. داده‌ها منبع حیاتی به شمار می‌روند که با بهره‌برداری صحیح از آنها می‌توان داده‌ها را به اطلاعات بامعنی تبدیل نمود. بدین ترتیب اطلاعات می‌توانند به دانایی و در نتیجه حکمت تبدیل شوند. در واقع اطلاعات، دانایی و حکمت، بیش از مجموعه‌های فوق هستند و به نوعی کل آنها از هم افزایی اجزا تشکیل می‌شوند، نه جمع جبری اجزا.

داده‌ها نقاط بی معنی در فضا و زمان هستند که هیچگونه اشاره‌ای به فضا و زمان ندارند. داده‌ها شبیه رویداد حرف یا کلمه‌ای خارج از زمینه (بدون رابطه) می‌باشند. دانایی مجموعه‌ای از شناخت‌ها و مهارت‌های لازم برای حل مسئله‌است، لذا اگر اطلاعاتی که در دست است بتواند مشکلی را حل کند می‌توان گفت دانایی وجود دارد. ضمن اینکه دانایی باید امکان تبدیل به دستورالعمل اجرائی و عملی شدن را داشته باشد. «نوناكا» بر اين اعتقاد است كه دانش ضمني كاملا شخصي بوده، رسمي كردن آن بسيار مشكل است، از اين رو انتقال آن به ديگران به آساني موثر نيست.(مهدی زاده ملاباشی، تورج ، "سنجش جایگاه دانش سازمانی در زنجیره ارزش سازمانهای استراتژی محور"، 1388)

مفهوم مدیریت دانش

مدیریت دانش طیف وسیعی از فعالیتها است که برای مدیریت، مبادله، خلق یا ارتقای سرمایه‌های فکری در سطح کلان به کار می‌رود. مدیریت دانش طراحی هوشمندانه فرایندها، ابزار، ساختار و غیره با قصد افزایش، نوسازی، اشتراک یا بهبود استفاده از دانش است که در هر کدام از سه عنصر سرمایه فکری یعنی ساختاری، انسانی و اجتماعی نمایان می‌شود. مدیریت دانش فرایندی است که به سازمانها کمک می‌کند تا اطلاعات و مهارتهای مهم را که بعنوان حافظه سازمانی محسوب می‌شود و به طور معمول به صورت سازماندهی نشده وجود دارند، شناسایی، انتخاب، سازماندهی و منتشر نمایند. این امر مدیریت سازمانها را برای حل مسائل یادگیری، برنامه ریزی راهبردی و تصمیم گیریهای پویا به صورت کارا و موثر قادر می‌سازد. علل پیدایش مدیریت دانش:

۱- دگرگونی مدل کسب و کار صنعتی که سرمایه‌های یک سازمان اساسا سرمایه‌های قابل لمس و مالی بودند(امکانات تولید، ماشین، زمین و غیره) به سمت سازمانهایی که دارایی اصلی آنها غیرقابل لمس بوده و با دانش، خبرگی، توانایی و مدیریت برای خلاق سازی کارکنان آنها گره خورده‌است.

۲- افزایش فوق العاده حجم اطلاعات، ذخیره الکترونیکی آن و افزایش دسترسی به اطلاعات به طور کلی ارزش دانش را افزوده است؛ زیرا فقط از طریق دانش است که این اطلاعات ارزش پیدا می‌کند، دانش همچنین ارزش بالایی پیدا می‌کند. زیرا به اقدام نزدیک تر است. اطلاعات به خودی خود تصمیم ایجاد نمی‌کند، بلکه تبدیل اطلاعات به دانش مبتنی بر انسان‌ها است که به تصمیم و بنابراین به اقدام می‌انجامد.

۳- تغییر هرم سنی جمعیت و ویژگیهای جمعیت شناختی که فقط در منابع کمی به آن اشاره شده‌است. بسیاری از سازمانها دریافته‌اند که حجم زیادی از دانش مهم آنها در آستانه بازنشستگی است. این آگاهی فزاینده وجود دارد که اگر اندازه گیری و اقدام مناسب انجام نشود، قسمت عمده این دانش و خبرگی حیاتی به سادگی از سازمان خارج می‌شود.

۴- تخصصی تر شدن فعالیتها نیز ممکن است خطر از دست رفتن دانش سازمانی و خبرگی به واسطه انتقال یا اخراج کارکنان را بهمراه داشته باشد.

در بدو امر به مدیریت دانش فقط از بعد فن آوری نگاه می‌شد و آن را یک فناوری می‌پنداشتند. اما به تدریج سازمانها دریافتند که برای استفاده واقعی از مهارت کارکنان، چیزی ماورای مدیریت اطلاعات موردنیاز است. انسانها در مقابل بعد فناوری و الکترونیکی، در مرکز توسعه، اجرا و موفقیت مدیریت دانش قرار می‌گیرند و همین عامل انسانی وجه تمایز مدیریت دانش از مفاهیم مشابهی چون مدیریت اطلاعات است.

راهبردهای مدیریت دانش

مدیریت کلان جهت کارآمدی زیرسیستم‌های خود می‌بایست ماهیت، اصول و ابعاد مدیریت دانش را بشناسد. راهبردهایی که ماهیت و توانایی متفاوت مدیران را منعکس می‌نماید عبارتنداز

۱- راهبرد دانش بعنوان راهبرد کسب وکار که روشی جامع و با وسعت سازمانی برای مدیریت دانش است، که بیشتر بعنوان یک محصول در نظر گرفته می‌شود.

۲- راهبرد مدیریت سرمایه‌های فکری که بر بکارگیری و ارتقای سرمایه‌هایی که از قبل در سازمان وجود دارند، تاکید دارد.

۳- راهبرد مسئولیت برای سرمایه دانش فردی که از کارکنان حمایت و آنها را ترغیب می‌کند تا مهارت‌ها و دانش خود را توسعه دهند و دانش خود را با یکدیگر درمیان گذارند.

۴- راهبرد خلق دانش که بر نوآوری و آفرینش دانش جدید از طریق واحدهای تحقیق و توسعه تاکید می‌کند.

۵- راهبرد انتقال دانش که بعنوان بهنرین فعالیت در بهبود کیفیت امور و کارایی سازمان مورد توجه قرار گرفته‌است.

۶- راهبرد دانش مشتری- محور که با هدف درک ارباب رجوع و نیازهای آنها بکار گرفته می‌شود تا خواسته آنها به دقت فراهم شود.

تعریف مدیریت دانایی

تحقیق در ادبیات مدیریت، نشان می‌دهد که هیچ تعریف مورد توافقی از مدیریت دانایی وجود ندارد. تعاریف عمدتاً بر قابلیت‌های سازمانی در خصوص تولید ثروت از دارایی‌های دانایی‌مدار متمرکز هستند. و نقش مدیریت دانایی، اکتساب، جمع‌آوری و استفاده از دانایی فنی سازمانی و درس‌های آموخته شده‌است.

کمی بیش از ده سال از عمر ابداع مفهوم کلی مدیریت دانایی می‌گذرد و در این مدت، تعاریف گوناگونی در این خصوص ارائه گردیده که هر یک ابعادی از این موضوع را نمایش می‌دهند. در ذیل به بیان مهم‌ترین این تعاریف می‌پردازیم:

1.      مدیریت دانایی فرآیند سیستماتیک منسجمی است که ترکیب مناسبی از فناوری های اطلاعاتی و تعامل انسانی را به کار می گیرد تا سرمایه های اطلاعاتی سازمان راشناسایی، مدیریت وتسهیم کند.این دارایی ها شامل پایگاه های اطلاعاتی، اسناد، سیاست ها، و رویه ها می شود. علاوه براین هم شامل دانش آشکار وهم دانش ضمنی کارکنان را دربر میگیردو از روش های متنوع و گسترده برای تصرف، ذخیره سازی و تسهیم دانش در داخل یک سازمان استفاده می کند.1

2.      مدیریت دانایی، کسب دانایی درست برای افراد مناسب در زمان صحیح و مکان مناسب است، به‌گونه‌ای که آنان بتوانند برای دستیابی به اهداف سازمان، بهترین استفاده را از دانایی ببرند.

3.      مدیریت دانایی، بنایی سنجیده، صریح و اصولی برای تجدید و استفاده از دانایی در جهت افزایش تأثیر و بازگشت دانایی مربوط به سرمایه دانایی است.

4.      تعریف مدیریت دانایی، اغلب به حوزه‌های تخصصی نویسندگان مقالات وابسته‌است. مدیریت دانایی را به صورت فرآیند مستمر اطمینان از توسعه تجربی سازمان‌ها در جهت بهبود قابلیت حل مشکلات سازمانی، و حمایت از مزیت رقابتی تعریف می‌کنند. مدیریت دانایی را به عنوان قابلیت خلق ارزش افزوده از طریق دارایی‌های ناملموس سازمانی تعریف می‌کنند.Waltz عقیده دارد که مدیریت دانایی، به محدوده‌های سازمانی، فرآیندها و فناوری‌های اطلاعاتی مختلفی مربوط است که برای دستیابی، خلق و نشر دانایی جهت تحقق مأموریت سازمانی، اهداف کسب و کار و استراتژی‌ها به کار گرفته می‌شوند

5.      فرایند خلق، انتشار وبکارگیری دانش بمنظور دستیابی به اهداف سازمانی.

6.       فلسفه‌ای که شامل مجموعه‌ای از اصول، فرایندها، ساختارهای سازمانی وفن آوریهای بکار گرفته شده که #افراد را بمنظور اشتراک و بکارگیری دانششان جهت مواجهه با اهداف آنها یاری می‌رساند

7.      مدیریت دانایی مجموعه فرایندهایی است که خلق، نشر و کاربری دانایی راکنترل می‌کنند.

8.      مدیریت دانایی، رسمی سازی و دسترسی به تجربه، دانایی و دیدگاههای استادانه را که قابلیتهای جدید، قدرت کارایی بالاتر، تشویق نوآوری و افزایش ارزش مشتری را در پی داشته باشند، هدف قرار می‌دهد.

9.      مدیریت دانایی، دانستن ارزش دانایی، فهم اطلاعات سازمان، استفاده از سیستم‌های تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات به منظور حفظ، استفاده و کاربرد دوباره دانایی می‌باشد.

10.  مدیریت دانایی شامل فرایند ترکِب بهینه دانش و اطلاعات در سازمان و ایجاد محیطی مناسب بمنظور تولید، اشتراک و بکارگیری دانش وتربیت نیروهای انسانی خلاق و نوآور است.

11.  مدیریت دانایی، مدیریت اطلاعات و داده به همراه مهار تجربیات ضمنی و نهایی افراد جهت تسهیم، استفاده و توسعه توسط سازمان است که به بهره‌وری بیشتر سازمان منجر می‌گردد.

12.  مدیریت دانایی به مثابه چتری است که مباحث متعدد مربوط به ارزش دانایی به عنوان یک عامل تولیدی را در بر می‌گیرد.

13.  مدیریت دانایی، فرایند کشف، کسب، توسعه و ایجاد، نگهداری، ارزیابی و بکارگیری دانایی مناسب در زمان مناسب توسط فرد مناسب در سازمان است که از طریق ایجاد پیوند میان منابع انسانی، فناوری اطلاعات و ارتباطات و ایجاد ساختاری مناسب برای دستیابی به اهداف سازمانی صورت پذیرد.

دانایی صریح و ضمنی

تحقیقات بسیاری نشان می‌دهد که تنها ۲۰٪ دانایی آشکار و واضح (Explicit) و ۸۰٪ مابقی تلویحی و نهفته (Tacit or implicit) است. مفاهیم مربوط به این دو نوع دانایی و صفات و ویژگی های آ نها را در تعاریف زیر بهتر می‌توان دریافت:

دانایی صریح

دانایی است که وضوح کافی برای درک آن وجود دارد. دانای صریح، دانایی است که قابل کد شدن است. منظور از کد، هر گونه کد، اعم از کد نوشتاری، گفتاری، رفتاری و... است. مصادیق این نوع از دانایی، کتاب، مقاله، سخنرانی، روشهای مدون سازمانی و سایر مستندات مشابه، می‌باشد

.....

دانایی تلویحی

چنین دانایی به سه دلیل از شفافیت و وضوح کافی برخوردار نیست:

1.      توانایی تشریح و تعریف دانایی وجود دارد ولی هنوز به عنوان یک دانایی عرضه و معرفی نشده‌است.

2.      توانایی تشریح و تعریف وجود دارد، اما اراده و قصد آن وجود ندارد.

3.      توانایی تشریح دانایی وجود ندارد.

معمولاً باید این نوع دانایی را در درون اذهان انسان‌ها، رویه‌های سازمان، و نیز در اندوخته‌های فرهنگی جوامع گوناگون مستتر یافت. هرچند که مدیریت دانایی ضمنی، به مراتب مشکل‌تر از دانایی آشکار است، اما ارزش آن در کسب مزیت رقابتی در سازمان، بیشتر می‌باشد.

مهندس دانش کیست؟

مهندسان دانش پرسنلی از سازمان هستند که وظیفه اصلی راهبری، نظارت و اجرای فرآیندهای مدیریت دانش را در کنار نیروهای برون سپاری برعهده دارند. مهندسان دانش ترکیبی از مدیران و کارشناسان سازمان هستد که بایستی در راستای اجرای صحیح مدیریت دانش در نخستین گام، آموزشی تخصصی را طی نمایند. بررسی‌ها نشان می‌دهد که 37% چالش‌های یک طرح مدیریت دانش در سازمان‌ها مربوط به عدم آموزش صحیح و اطلاع‌رسانی درست به مهندسان دانش است. یکی از وظایف اصلی مهندسان دانش در سازمان استخراج دانش خبرگان سازمان و مستندسازی تجارب آنان می‌باشد. انجام این مسئولیت مستلزم آگاهی از شیوه‌های گوناگون استخراج دانش ضمنی خبرگان و بهره‌گیری از بهینه‌ترین شیوه است. از دیگر وظایف مهندسان دانش می‌توان به همکاری در برگزاری انجمن‌های خبرگی، انجام فرایندهای درخواست دانش و... اشاره داشت که انجام هریک از وظایف مذکور نیازمند گذراندن آموزش‌های خاص است.

منابع

 

• Adamson, I. (۲۰۰۵). «Knowledge Management: The Next Generation of TQM?» TQM ۱۶(۸-۴).

• iCenter, O. C. (۲۰۰۲). Knowledge Management, Maximizing Human Potential, OSD comptroller icenter. ۲۰۰۷.

• Laudon (۲۰۰۴). Management Information Systems, Prentice Hall.

• Turban, Leidner, et al. (۲۰۰۶). Information Technology for Management, Transforming Organizations in the Digital Economy, John Wiley & Sons.

• مدیریت دانش « مدل فرآیندی ابداعی » نویسنده و مولف: خشایار جهانیان(
• بابایی، ایازالله (83) "تلفیق مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی " تدبیر ،146.
• باران دوست، ر. و ش. رحمانی (۸۲). «بررسی رابطه تطبیقی مدیریت کیفیت جامع و سازمان یادگیرنده.» تدبیر ۱۳۴.

• باقری نژاد، ج. (۸۲). فرآیند کیفیت فراگیر در رویارویی با عصر دانایی. دومین کنفرانس ملی مهندسی صنایع. دانشگاه یزد.

• پاکسرشت، ح. (۸۲). مدیریت دانش، انتشارات دانشکار.

• پیروزفر، ش. (۸۵). مدیریت دانایی چیست, pc world iran.

• خواسته، ن. (۸۴). سمینار کارشناسی ارشد با عنوان ارتباط دو حوزه مدیریت دانایی و مدیریت کیفیت. مهندسی صنایع. تهران، تربیت مدرس.

• داونپورت and پروساک (۸۱). مدیریت دانش، انتشارات دانشکار.

• عدلی، ف. (۸۲). مدیریت دانش، حرکت به فرا سوی دانش، انتشارات فراشناختی اندیشه.

• کاست، ک. and ت. ص. ا. فصیح (۸۳). «مدیریت دانش از دیدگاه یک استراتژی تجاری.» علوم اطلاع رسانی ۱۸(۳٬۴).

• کلانتر، م. ج.-س. (۱۳۸۲). «مدیریت دانش در سازمان.» تدبیر ۱۴۲.

• مومنی، م. و. طرزی (۸۵).پروژه کارشناسی ارشد با عنوان تدوین الزامات پیاده سازی مدیریت دانش در فرآیند توسعه محصول در صنعت خودرو. دوره مدیریت فناوری اطلاعات، سازمان مدیریت صنعتی.

• هاشم‌زاده، م. (۸۵). پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران-حوزه مدیریت دانش, Persianblog. ۲۰۰۶.

• یحییـپور (۸۲). پایان نامه کارشناسی ارشد با عنوان شناسایی و تدوین عوامل موثر بر چرخه عمر نظام برنامه ریزی منابع بنگاه با رویکرد مدیریت دانایی. مدیریت اجرایی، سازمان مدیریت صنعتی.

• یو، چ. م. (۱۳۸۴). «نقش و تأثیررهبران سازمانی در نهادینه سازی مدیریت دانش در سازمانهای کنونی.» مجله الکترونیکی مرکز اطلاعات و مدارک علمی ایران.

• مدیریت دانش از دیدگاه یک استراتژی تجاری، نوشته: کارل کالست، ترجمه: صدیقه احمدی فصیح (کارشناس ارشد کتابخانه ملی جمهوری اسلامی ایران)
•  

برگرفتهhttp://fa.wikipedia.org/از

•  

 

·          

·         بررسی الگوهای استراتژی مدیریت دانش و استراتژی دانش در سازمان ها - پایگاه مقالات علمی مدیریت

·         عنوان مقاله: بررسی الگوهای استراتژی مدیریت دانش و استراتژی دانش در سازمان ها
مولفین: دکتر علی رضائیان و دکتر علی محمد احمدوند و روح الله تولّایی 
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2010
وضعیت: تمام متن
منبع: دوماهنامه علمی-ترویجی "توسعه انسانی پلیس"، شماره 27
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com   
چکیده: در مطالعات مدیریت دانش، استراتژی مدیریت دانش و استراتژی دانش مفاهیمی جدید و ابداعی می باشند که اغلب در پروژه های داخل کشور چندان مورد توجه قرار نگرفته است. از همین رو تحقیق حاضر با هدف بررسی و تبیین ضرورت ها، کارکردها و الگوهای مربوط به این دو مفهوم و بیان تفاوت های آن ها در سازمان ها انجام شده است. این تحقیق با روش مطالعات کتابخانه ای انجام شده و ابزار گردآوری اطلاعات در آن فیش برداری از منابع پایگاه های اطلاعاتی شبکه جهانی اینترنت، کتب و مقالات علمی فارسی و لاتین و پایان نامه های مرتبط با موضوع تحقیق بوده است. در این مقاله پس از بیان مسئله و اهمیت آن، الگوهای استراتژی مدیریت دانش و الگوهای استراتژی دانش با استفاده از منابع دست اول بررسی شده است. نتایج تحقیق حاضر نشان می دهد با توجه به تفاوت ماهیت و کارکرد این دو مفهوم، سازمان ها برای انجام پروژه های مدیریت دانش نیازمند تدوین استراتژی مدیریت دانش و استراتژی دانش خود به صورت جداگانه می باشند. استراتژی مدیریت دانش بر مبنای دسته بندی دانش به انواع دانش آشکار (صریح) و دانش پنهان (ضمنی) تعریف می شود و استراتژی  دانش بیان می کند که سازمان چه دانشی را، با چه عمقی، از چه منبعی و از چه طریقی برای پشتیبانی از برنامه استراتژیک خود بایستی کسب نماید.
واژه های کلیدی: دانش، مدیریت دانش، استراتژی مدیریت دانش، استراتژی دانش.

·          

·          

·         مقدمه:
از دهه 1970 میلادی با پیشرفت سریع فناوری های برتر در جهان، به ویژه در زمینه های ارتباطات و رایانه، الگوی رشد اقتصادی جهان به طور اساسی تغییر کرد و به دنبال آن، از دهه 1990 میلادی دانش به عنوان مهم ترین سرمایه جایگزین سرمایه های پولی و فیزیکی شد (Chen & etal., 2004). در اقتصاد صنعتی، سازمان ها  قادر به حفظ موقعیت رقابتی قوی خود برای سال ها بودند. آنها، ارزش را  از طریق فرایند بهینه سازی (یا صرفه جویی) خلق یا حداکثر می کردند. سازمان هایی با عملکرد خوب، فرایند تولیدشان را از طریق کاهش زمان تولید، بهبود کیفیت محصول، و کاهش تعداد کارکنان، بهینه سازی می کردند. بنابراین، خلق ارزش بیشتر به قابلیت صنعتی و بودجه بندی سرمایه ای– دارایی های ملموس و مالی بستگی داشت. این در حالی است که در اقتصاد دانش محور   این رویکرد به چند دلیل، دیگر عملی نیست. اول اینکه، با توجه به طول عمر کم دانش و میزان بالای نو آوری، حفظ موقعیت رقابتی برای مدت طولانی دیگر امکان ندارد. بهینه سازی به مثابه یک فرایند، در اقتصاد دانش محور نیز اهمیت دارد، اما به تنهایی نمی تواند ارزش را خلق یا حداکثر کند. تنها روش خلق ارزش در اقتصاد دانش محور، پذیرش نوآوری به عنوان یک فرایند کسب وکار است. توانایی سازمان برای خلق ارزش به فرایند نو آوری، منابع فکری، و خلاقیت منابع انسانی (دارایی های فکری)  آن بستگی دارد.
...


ضرورت و اهمیت تحقیق:
سازمان ها برای انجام مأموریت ها و دستیابی به اهداف خود دارای منابع و دارایی های متعددی می باشند. برخی از این منابع و دارایی ها بسیار ارزشمند و راهبردی هستند که برای کسب مزیت رقابتی سازمان نقش محوری دارند. دانش برای تمام سازمان ها از جمله ی این منابع و دارایی ها است، به طوری که صاحبنظران علم مدیریت، دانش را جایگزین نهایی تولید، ثروت و سرمایه پولی می دانند (Toffler, 1990). همچنین پیتر دراکر معتقد است که در اقتصاد امروز دنیا، دانش منبعی همانند و در عرض سایر منابع تولید مانند کار و سرمایه و زمین نیست، بلکه تنها منبع معنی دار عصر حاضر به شمار می رود (Drucker, 1992). در واقع دانش تنها منبعی در سازمان است که در اثر استفاده، نه تنها از ارزش آن کاسته نشده، بلکه بر ارزش آن نیز افزوده می شود (Glaser, 1998). این دانش در رویه ها، دستورالعمل ها، دیدگاه ها، اقدامات و تصمیمات سازمانی مستقر و مستتر است و زمانی اهمیت بیشتر می یابد که به محصولات و خدمات ارزشمندی تبدیل شود.
...

الگوهای استراتژی مدیریت دانش
راهبرد مدیریت دانش مسیر حرکت در جهت اهداف سازمان را مشخص می نماید که هدف اصلی آن بالفعل ساختن مدیریت دانش در سازمان است. در راهبرد مدیریت دانش فرآیند پیاده سازی ، فعالیت ها  و استاندارد سازی اجزاء اصلی راه حل ها  مد نظر قرار می گیرند(TECTEM, 2001). مجموعه عملیات ها و فعالیت های سازمان در پرتو راهبرد مدیریت دانش موجب می گردد تا نظام مدیریت دانش به صورت موثر و کارآمد عمل نماید، به فرهنگ سازمان ملحق گردد و در راستای حمایت از سازمان، به کارکرد موثر خود ادامه دهد. ماهیت سازمان، نوع محصولات و خدمات، و ماهیت دانشی که سازمان با آن سروکار دارد از عوامل اصلی انتخاب راهبرد مناسب مدیریت دانش در سازمان ها و شرکت ها می باشند.
در ادامه با مروری بر تحقیقات و مطالعات انجام شده در خصوص استراتژی های مدیریت دانش در سازمان ها و موضوعات مرتبط با آن، به تبیین دیدگاه های مطرح شده در مورد آن خواهیم پرداخت.

1-    استراتژی های مدیریت دانش نوناکا و تاکاشی (1995 میلادی)
نوناکا و تاکاشی (Nonaka & Takeuchi, 1995) بیان می کنند که برای اولین بار پولانی (1966) در تحقیقات خود به طور تلویحی دانش را به دو دسته آشکار و پنهان تقسیم کرده است. بر همین اساس آنها بیان می کنند که دانش آشکار (صریح ) می تواند در قالب واژگان و اعداد بیان و به شکل داده ها، فرمول، مشخصات، دستورالعمل ها و نظایر آن تسهیم شود. این نوع دانش می تواند به آسانی کدگذاری شود و به سادگی بین افراد به طور رسمی و نظام مند منتقل شود. از طرف دیگر دانش پنهان (ضمنی ) در ذهن افراد موجود است و به طور عمیق در اقدامات، تجارب، ارزش ها و مطلوب های افراد می باشد. مدل های ذهنی، شهود و تصورات در این حوزه از دانش قرار می گیرند.
نوناکا و تاکاشی (1995) چهار نوع استراتژی خلق و تبدیل دانش های صریح و ضمنی در سازمان ها را ارائه نموده اند که عبارتند از: 1- اجتماعی سازی، 2- برونی سازی، 3- ترکیب سازی و 4- درونی سازی. همانطور که در نمودار (1) مشاهده می شود، گری و همکارانش(Gary & et al., 2005) در مطالعات خود این چهار نوع استراتژی را بر اساس نظریه نوناکا و تاکاشی به صورت شماتیک و با ذکر جزئیات نشان داده اند.

 

نمودار (1): استراتژی های مدیریت دانش نوناکا و تاکاشی (Gary & et al., 2005)

1- استراتژی اجتماعی سازی (پنهان به پنهان): در این استراتژی دانش پنهان انتقال می یابد و مجدداً به دانش پنهان تبدیل می گردد. در استراتژی اجتماعی سازی، افراد تجارب و مدل های ذهنی خود را جهت بهبود دانش، با دیگران به اشتراک می گذارند. این فرایند شامل دستیابی افراد به درک متقابل از طریق  تعاملات اجتماعی چهره به چهره ، تسهیم دیدگاه ها، هم اندیشی ، تعاملات حمایت گری و غیره می باشد. برای مثال می توان به روابط پیشرفته همکاران، آموزش ضمن کار، روش آزمون و خطا، تقلید از دیگران، جلسات طوفان مغزی، تمرین و آموزش، تبادل عقاید، گفتگوی بسیار، اقدامات تشویقی از جمله روز دانش  و کافه دانش  و... اشاره نمود.
2- استراتژی برونی سازی (پنهان به آشکار): در این نوع استراتژی، دانش پنهان از طریق فرایند برونی سازی به دانش آشکار تبدیل می گردد. این فرایند به افراد اجازه می دهد که به صورت انفرادی مفاهیم دانش ضمنی را تدوین نموده و با دیگران به اشتراک بگذارند و دانش جدید به وجود آورند. به عبارت دیگر، دانش شخصی یا ضمنی، به صورت استعاره ها، تشبیه ها، فرضیات و مدل ها به دانش صریح تبدیل می شود. شخص، زمانی که از تبادلات و توجهات جمعی جهت این فرایند طراحی استفاده می کند، اغلب به برونی کردن اقدام می کند. در این استراتژی اصول مدیریت محتوا به منظور آرشیو کردن، به روزآوری و بازیابی دانش آشکار شده مورد نیاز خواهند بود. نوناکا و تاکاشی از برونی کردن به عنوان فرایندی کلیدی در تبدیل دانش یاد می کند. زیرا در اینجاست که دانش ضمنی تجدید می شود و طراحی های آشکار ظهور می کند.
3- استراتژی ترکیب سازی (آشکار به آشکار): در استراتژی ترکیب سازی دانش تجزیه شده موجود، به اشتراک گذاشته شده و ترکیب و تفسیر می گردد. در این حالت دانش صریح به دانش صریح پیچیده تری تبدیل می شود، به عبارت دیگر، عقاید در این مرحله با یک سیستم دانش (مانند پایگاه داده) ترکیب می شوند. افراد به تبادل دانش می پردازند و این دانش از طریق مستندات، جلسات، مکالمات تلفنی و تبادل اطلاعات از طریق فناوری ها و ابزارهایی مانند شبکه های کامپیوتری ترکیب می شوند. دانش جدید نیز می تواند از طریق ساختاردهی مجدد اطلاعات کنونی به وسیله ذخیره سازی، افزودن، ترکیب و طبقه بندی دانش صریح ایجاد می شود. ترکیب، نوعی از ایجاد دانش است که در مقوله آموزش و تحصیلات گنجانده می شود. نمونه هایی از استراتژی ترکیب سازی، سیستم های دانش و اطلاعات، تهیه گزارشات مروری، تحلیل روند و خلاصه مدیریتی می باشند.
4- استراتژی درونی سازی (آشکار به پنهان): استراتژی درونی سازی شیوه ای است که دانش آشکار از طریق تفسیر دانش، درونی می شود و به دانش ضمنی تبدیل می گردد. این امر می تواند از طریق یادگیری حین عمل صورت بگیرد و دانش مستند سازی شده، نقش حیاتی را در این فرایند بازی می کند. درونی سازی زمانی رخ می دهد که کارگران جدید دانش، یک پروژه را با مطالعه بایگانی های آن، احیاء کنند. همچنین درونی سازی را زمانی می توان مشاهده کرد که مدیران یا خبرگان با تجربه سخنرانی کنند و یا نویسندگان تصمیم به نوشتن بیوگرافی از یک کار آفرین یا موسسه داشته باشند. به محض درونی شدن، دانش های جدید مورد استفاده کارکنانی قرار می گیرد که آن را در پایگاه دانش پنهان موجود خود توسعه داده و سازماندهی مجدد کرده اند. (Gary & et al., 2005)
در مجموع با توجه به مطالعات مشابه انجام شده در حوزه استراتژی های مدیریت دانش و تجربیات شرکت های پیشرو در دنیا، به نظر می رسد بهترین حالت برای انتخاب استراتژی مدیریت دانش بر اساس نظریه نوناکا و تاکاشی، سرمایه گذاری بر روی یک یا دو استراتژی مدیریت دانش به عنوان استراتژی های اصلی و به کارگیری بقیه استراتژی ها به عنوان استراتژی های پشتیبان می باشد.

2- مطالعات هانسن و همکاران   (1999 میلادی)
بر اساس مطالعات انجام شده توسط هانسن و همکاران (Hansen & etal., 1999) که اقدامات مدیریت دانش را در چندین صنعت مورد مطالعه قرار داده اند، به این نتیجه رسیدند که سازمان های موفق در مدیریت دانش یک روش متحدالشکل را برای استقرار و بهره برداری از مدیریت دانش تعقیب نمی کنند و به طور کلی دو راهبرد اصلی برای به کارگیری مدیریت دانش توسط این سازمان ها اتخاذ می شود. این راهبردها عبارتند از: الف- راهبرد تدوین دانش  (فرد با مستندات )، ب- راهبرد تبادل فردی دانش  (فرد با فرد ).
شناخت صحیح این دو راهبرد و آشنایی با نقاط و جنبه های مختلف آنها می تواند مدیران و پروژه های مدیریت دانش را به سمت سرمایه گذاری صحیح و برنامه ریزی بهتر رهنمون نماید. از همین رو در ادامه به طور مختصر این دو راهبرد معرفی خواهند شد:

الف) راهبرد تدوین دانش:

...

ب) راهبرد تبادل فردی دانش

...

3- مطالعات بات  (2002 میلادی)
دسته بندی دیگری از استراتژی های مدیریت دانش توسط دکتر بات (استاد دانشگاه مریلند آمریکا ) ارائه شده است. بر اساس مطالعات انجام شده توسط بات (Bhatt, 2002)، گرچه تخصص در سطوح فردی متفاوت از دانش سازمانی است لکن سازمان ها نمی توانند اهمیت کنترل دانش شخصی را نادیده بگیرند. چنانچه افراد مهارت ها و دانش لازم را نداشته باشند در آن صورت تعاملات آنها درجهت ایجاد دانش سازمانی با ارزش غیرمحتمل است. از این رو، هدف مدیریت سازمان تشویق کارکنان به افزایش تعامل با افرادی است که دارای تخصص ها و مهارت های مخصوص هستند تا از این رهگذر دانش پایه خویش را همواره به روز کنند. در نمودار (2) استراتژی های مدیریت انواع دانش توسط سازمان نشان داده شده است که به صورت فرایندی شامل خلق، نگهداری، انتقال و کاربرد دانش برای انجام یک وظیفه مشخص شده است.



نمودار (2): استراتژی های مدیریت دانش از دیدگاه بات (Bhatt, 2002)

استراتژی (1): در استراتژی شماره یک، چالش اصلی مدیریت، قدرت بخشیدن به کارکنان است. از آنجایی که کارکنان با مسائل و مشکلات روزمره مواجه هستند، درک صحیحی از مسائل و موقعیت ها از طریق آموزش به دست می آورند. با وجود این، درجه صلاحیت افراد براساس تجربه شغلی آنها مشخص می شود. همچنین مدیریت باید راهنمایی های گسترده ای را در جهت به کارگیری کارکنان از نظراتشان ارائه کند. هنگامی که کارکنان نسبت به مسئولیت ها و اختیارات خود آگاه شوند، این احتمال وجود دارد که به طور منطقی از نظرات خود استفاده کنند. هدف دیگر مدیریت باید پیگیری آموزش کارکنان درجهت ارتباط بیشتر آنها با وظایف و فرایندهای شغلی روزانه باشد. یعنی علاوه بر آموختن مهارت های تخصصی وظیفه ای، لازم است درجهت درک واقعیت های پنهان تجاری در محیط رقابتی و پویای کنونی آموزش های لازم را فراگیرند. به منظور دریافت بازخورد مناسب از مشتریان می بایست احترام به مشتریان، دقیق و به موقع بودن پاسخ به نیازهای آنها و حساس بودن به تقاضای مشتریان همواره مورد توجه قرار گیرد تا از این رهگذر مدیریت بتواند سطوح صلاحیت کارکنان را مجدداً مورد ارزیابی قرار دهد و بر اساس آن عمل کند.
استراتژی (2): در استراتژی شماره دو، هدف اصلی مدیریت کردن انگیزش و پرورش مهارت متخصصان است. مدیریت نه تنها بایستی سطوح بالاتری از انتظارات متخصصان را ایجاد نماید، بلکه باید آنها را تحت تشویق و پاداش نیز قرار دهد. روش دیگری که از طریق آن سازمان می تواند از عهده مسئولیت های خود برآید، به کارگیری افراد باهوش و مستعد (خبره) است. از آنجایی که اغلب خبرگان بسیار فعال و از خصایص فردی خاصی برخوردار هستند، لذا همواره درانجام وظایفشان به دنبال آزادی عمل می باشند. برقراری تعادل میان الزامات سازمان و خلاقیت های متخصصان امری حیاتی برای مدیریت محسوب می شود. خبرگان اغلب به دنبال برنامه کاری خود بوده و به محدودیت های رسالت، اهداف و استراتژی های سازمان توجهی نمی کنند و آنها را محدودیتی برای به کارگیری تخصصشان برای سازمان نمی بینند. بنابراین، مدیریت سازمان باید به منظور برقراری تعادل میان نیازهای سازمان (بهره برداری از دانش خبرگان) و تمایلات خبرگان (جستجوی دانش جدید) روش های مناسبی را اتخاذ کنند. مایکروسافت  به عنوان یک شرکت نرم افزاری پیشرو، نحوه اداره موثر این معضل را در مدیریت دانش به کار گرفته است. این شرکت نه تنها خبرگان خود را برای ریسک پذیری تشویق می کند، بلکه یک مجموعه راهبردهایی را در زمینه منابع سازمان، برنامه ها، و پروژه هایی که خبرگان آن را ابداع کرده اند، تدوین نموده است.
استراتژی (3): در این استراتژی به کارگیری تیم های خود سازمان یافته و تعاملات اجتماعی که موجب تقویت و غنای دانش پایه سازمانی می شود، مورد توجه قرار می گیرد. تاکید بر روی اطلاعات و تفسیرهای چندگانه علاوه بر ایجاد واقعیت های نوین، موجب احیای تعهدات سازمان در جهت تکمیل مجدد مفاهیم دانش بنیان می شود (Nonaka and Takeuchi, 1995). فرایند تفسیرهای چندگانه دانش بسیار حائز اهمیت است، از آنجایی که به افراد اجازه می دهد سیستم های اعتقادیشان را در ارتباط با دیگران اصلاح، شکل دهی مجدد و اصلاح کنند. سازمان ها در راستای بهبود تعاملات بین کارکنان می توانند گونه های وسیعی از دیدگاه های متفاوت نظیر هم اندیشی، تفکرات دیالکتیک (جدلی) و تجربیات مستمر را مورد استفاده قرار دهند و برای درک واقعیت های بازار لازم است که نسبت به محرک های محیطی حساس شوند که این امر نیز از طریق ایجاد دیدگاه چندگانه در دانش میسر می گردد. به علاوه تفسیرهای چندگانه، سازمان ها را در جهت ارزیابی قابلیت کاربرد و مخاطره پذیری استفاده از نوع خاصی از دانش در موقعیت های گوناگون قادر می سازد. از آنجایی که وظیفه های سازمانی پیچیده نیازمند تجزیه و تحلیل عمیق مسائل است، لذا نقش مدیریت در ایجاد یک جوی مشارکتــــی مهم است. با وجود این، اجرای راه حل های گسترده سازمانی مستلزم تعهد کارکنان است. چنانچه دیدگاه ها و نظرات کارکنان در یافتن راه حل های مشکلات سازمانی در نظر گرفته نشود، احتمال آسیب پذیری سازمان از جانب این مشکلات اجرایی وجود دارد. شرکت های اچ. پی.   و 3-ام  به لحاظ به کارگیری این نوع استراتژی و ایجاد محیط مشارکتی مشهور شده اند.
استراتژی (4): در استراتژی شماره چهار، چالش عمده ی سازمان ها تدوین و کدگذاری قوانین و رویه ها در یک قالب ساده است برای اینکه کارکنان بتوانند به آسانی آنها را به دست آورده و درک کنند. چنانچه قوانین و رویه ها به وضوح تدوین نشوند، همواره امکان برداشت های شخصی متفاوتی ازسوی کارکنان وجود دارد. هنگامی که قوانین و رویه ها واضح باشند از ابهام موجود در درک و تفسیر آنها کاسته می شود. کدگذاری و استاندارد کردن وظایف و برنامه ها ابزارهایی معمول درجهت رفع این ابهام هستند. قوانین و مقررات در سرتاسر چرخه حیات سازمان به یک شکل باقی نمی مانند. همزمان با تغییرات شدید محیط خارجی لازم است که مدیریت قوانین، رویه ها و سیاست های موجود را با دقت مورد بازبینی قرار دهد. چنانچه قوانین، رویه ها و سیاست های موجود با وضعیت جاری واقعیت های تجاری سازگار نباشد، آنگاه مدیریت می بایست در پی جستجو و ابداع قوانین، رویه ها و سیاست های جدیدی باشد. به عبارت دیگر، به منظور هم جهت شدن با واقعیت های درحال تغییر بازبینی و تجدیدنظر در قوانین، رویه ها و سیاست ها به عنوان یکی از مهمترین اهداف شرکت در می آید. تعدادی از ابداعات و ابتکارات بهبود کیفی که چند شرکت عهده دار انجام آن هستند تحت این طبقه بندی قرار می گیرند.

الگوهای استراتژی دانش
استراتژی دانش، روش ویژه ای است برای بهینه سازی خلق و تبدیل دانش به مزیت رقابتی در سازمان (McDermott Consulting Firm, 2005). از دیدگاه آقای زاک (Zack, 1999)، استراتژی دانش برای پرکردن شکاف بین دانش موجود و دانش مورد نیاز تدوین می شود. هدف استراتژی دانش پاسخگویی به سوالات استراتژیک می باشد که بر هوشمندی رقابتی و سیستم های بازیابی دانش داخلی تاکید دارد. (Kruger & etal., 2007) به محض اینکه دانش کافی در دسترس باشد، استراتژیست ها می توانند ترکیب هماهنگی را بین نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها و تهدیدات سازمان به وجود آورند. به طور کلی انجام هر تلاشی در زمینه مدیریت دانش، باید بخشی از یک مجموعه فرایند تدوین استراتژی کسب و کار سازمان باشد و باید در راستای جهت گیری های آتی سازمان و اهداف سازمان حرکت کند. بر همین اساس تا کنون نظریه ها و تعاریف مختلفی از استراتژی دانش توسط صاحبنظران ارائه شده است که در ادامه به بررسی مهمترین آنها می پردازیم:

1- مطالعات بیرلی و چارکرابارتی  (1996 میلادی)
اولین مطالعه تجربی درخصوص استراتژی دانش توسط بیرلی و چارکرابارتی (Bierly & Charkrabarti, 1996) انجام شده است. آنها استراتژی دانش را به عنوان "مجموعه ای از پاسخ های جمعی مدیران به نیازهای یادگیری راهبردی سازمان تعریف نموده اند."
بیرلی و چارکرابارتی معتقد بودند که عموماً مدیران تصمیمات استراتژیک خود را در خصوص استراتژی دانش بر اساس عواملی از قبیل سرعت یادگیری، عمق دانش  مورد نیاز، نوع یادگیری سازمانی (درونی یا بیرونی- تدریجی یا بنیادی) اتخاذ می کنند. با استفاده از داده ها و اطلاعات جمع آوری شده از فعالیت های 21 شرکت داروسازی آمریکایی طی سال های 1991 تا 1996 میلادی و با استفاده از فن خوشته بندی، می توان این شرکت ها را با توجه عوامل فوق الذکر، به لحاظ استراتژی دانش به چهار گروه تقسیم نمود:
...

2- مطالعات زاک  (1999 میلادی)
زاک (Zack, 1999) با مطالعه روی 25 شرکت به نتایج قابل توجهی در خصوص استراتژی دانش دست یافته است. او معتقد است دانش راهبردی هر سازمان را با توجه به توانمندی و قابلیت آن در پشتیبانی و حمایت از جایگاه رقابتی سازمان می تواند به سه گروه تقسیم بندی شود: دانش پایه  ، دانش پیشرفته  و دانش نوآورانه .
دانش پایه، حداقل میزان و سطح دانش مورد نیاز برای فعالیت در عرصه یک کسب و کار است. به دلیل اینکه دانش پایه عموماً در اختیار اعضاء و رقبای یک کسب و کار است، این میزان از قابلیت دانشی، باقی ماندن در عرصه رقابت را در طولانی مدت تضمین نمی کند.
دانش پیشرفته، دانشی که سازمان ها می توانند به پشتوانه آن در عرصه رقابت باقی بمانند. سازمان های پایدار در عرصه رقابت، علاوه بر برخورداری از دانش پایه، دارای محتوای دانش تخصصی نیز می باشند که اغلب در میان رقبا تفاوت می کند و تمایز دانش را موجب می شود.
دانش نوآورانه، دانشی است که یک سازمان را قادر می سازد تا رهبری و هدایت صنعت و رقبایش را بدست گیرد و به طور قابل ملاحظه ای خود را از رقبایش متمایز نماید. دانش نوآورانه اغلب یک سازمان را توانمند می سازد که بتواند بر قواعد موجود کسب و کار تاثیر گذار بوده و گاهی این قواعد را تغییر دهند. نکته قابل توجه این است که دانش ایستا نیست، لذا آنچه که امروزه دانش خلاقانه می باشد در آینده ای نه چندان دور، دانش پیشرفته خواهد بود و دانش پیشرفته، دانش پایه خواهد شد.

...

3- مطالعات دی پابلوس 1 (2002 میلادی)
یک نمونه با ارزش مطالعات تجربی انجام شده برمبنای نوع شناسی استراتژی دانش بیرلی و چارکرابارتی(1996)، توسط دی پابلوس (de pablos, 2002) انجام شده است. بر اساس مطالعه و بررسی صورت گرفته توسط وی بر روی 123 شرکت صنعتی اسپانیایی، دی پابلوس چهار نوع استراتژی دانش را شناسایی نموده است که عبارتند از: جدا افتاده، جستجوگر، بهره بردار و نوآور.
مهمترین نتیجه این تحقیق این است که استراتژی دانش بر عملکرد سازمانی تاثیر می گذارد و بنابراین، استراتژی دانش عبارتست از "یکی از اجزاء استراتژیک پازل عملکرد سازمانی".
علیرغم اینکه مطالعه دی پابلوس قابل اتکا است، ولی در دو زمینه دچار کاستی و کمبود می باشد، اول اینکه او مشخص ننموده است که چگونه استراتژی های دانش به صورتی که بیرلی و چارکرابارتی ارائه نموده اند را عملیاتی نموده و دوم اینکه در تحقیق وی تاثیر عملکردی هر یک از استراتژی ها مشخص نشده است.

4- مطالعات بیرلی و دالی1 (2002 میلادی)
بر اساس مطالعات تئوریک انجام شده توسط بیرلی و دالی (Bierly & Daly, 2002) استراتژی دانش عبارتست از: مجموعه انتخاب های استراتژیک سازمان در خصوص دو بعد دانش زیر:
1-    خلق یا کسب دانش جدید.
2-    به کارگیری و اهرم سازی دانش موجود برای خلق محصولات و فرآیندهای سازمانی جدید.
بر همین اساس بیرلی و دالی چهار نوع استراتژی دانش را برای شرکت ها تعریف می کنند که عبارتند از: استراتژی خلق دانش ؛ استراتژی یادگیری دو وجهی ؛ استراتژی حفظ وضع موجود  و استراتژی بهره برداری دانش . رابطه این چهار نوع استراتژی با میزان خلق و کسب دانش جدید و میزان به کارگیری دانش موجود در نمودار (5) آمده است.


نمودار(5): انواع استراتژی های دانش سازمان (Bierly & Daly, 2002)

...

·          

·        
5- مطالعات کستن1 (2007 میلادی)
کستن (Kasten, 2007) معتقد است استراتژی دانش یک مقوله جدید در ادبیات مدیریت دانش است، همانگونه که به کارگیری دانش به عنوان یک ابزار راهبردی برای دستیابی به مزیت رقابتی، نظریه جدیدی است.
کستن، استراتژی دانش را اینگونه تعریف می کند: مجموعه ای از خطوط راهنما که تصمیمات یک سازمان را در خصوص تشخیص، کسب، توسعه، ذخیره سازی، مدیریت، بازیابی و بکارگیری دانش خود شکل می دهد.
استراتژی دانش به عنوان جزئی از استراتژی اصلی سازمان، بین جهت گیری های استراتژیک سازمان، ساختارها و فعالیت های دانشی آن، اتصال و ارتباط بر قرار می کند. این ساختار ها و فعالیت ها اغلب شامل سیستم های مدیریت دانش می شوند، از این رو استراتژی دانش می تواند به عنوان اصول راهنمای سیستم های مدیریت دانش مطرح شود.
در تحقیقی که توسط کستن در سال 2006 میلادی انجام شده، در خصوص استراتژی دانش و تاثیر آن بر شرکت ها بررسی هایی صورت گرفته است. در این تحقیق سازمان های حوزه های مختلف شامل مراکز درمانی، خدمات مالی و بیمه مورد بررسی قرار گرفته اند.
...

جمع بندی و نتیجه گیری
در مطالعات مدیریت دانش، مفاهیم مربوط به نگرش استراتژیک به مدیریت دانش، مفاهیمی جدید و ابداعی می باشد. در خصوص تعریف دو مفهوم "استراتژی مدیریت دانش  " و "استراتژی دانش  " میان صاحبنظران اختلاف نظر وجود دارد که مخصوصاً بایستی در ترجمه های متون این حوزه مدنظر مترجمان قرار گیرد. برخی از صاحبنظران این دو مفهوم را به یک معنا در نظر گرفته و تعریف خود را ارائه نموده اند. اما با توجه به تفاوت ماهیت و کارکرد این دو مفهوم در سازمان ها، اغلب صاحبنظران و نویسندگان منابع دست اول این حوزه، تعاریف متفاوتی را از این دو مفهوم ارائه نموده اند. بر اساس نتایج مطالعات انجام شده در این تحقیق، لازم است تا میان این دو مفهوم تفاوت قائل شویم.
با مرور مطالعات انجام شده در زمینه استراتژی دانش و استراتژی های مدیریت دانش، می توان تفاوت این دو مفهوم را به شرح زیر بیان نمود:
به طور کلی می توان گفت استراتژی مدیریت دانش بر مبنای دسته بندی دانش به انواع دانش آشکار (صریح) و دانش پنهان (ضمنی) تعریف می شود. استراتژی مدیریت دانش بیان می کند که سازمان جهت مدیریت دارایی های دانشی خود واجرای فرایندهای مدیریت دانش (شامل کسب، خلق، انتقال و به کارگیری دانش)، چگونه و با چه حجم سرمایه گذاری بایستی بر دارایی های دانشی کنترل و از دانش های صریح و ضمنی موجود در سازمان بهره گیری نماید و بیشتر بر بهره برداری از کدام نوع دانش متمرکز باشد.
در حالی که تدوین استراتژی  دانش به سازمان کمک می کند تا در فراگرد مدیریت دانش به صورت استراتژیک مشخص نماید که سازمان چه دانشی را، با چه عمقی، از چه منبعی؛ توسط چه کسی و از چه طریقی برای پشتیبانی از برنامه استراتژیک خود بایستی کسب نماید.
با توجه به تفاوت بیان شده، اگر مدیریت دانش در سازمان ها بخواهد ماندگار شود و تنها به عنوان یک سرگرمی موقتی تلقی نشود، باید با خلق ارزش اقتصادی و مزیت رقابتی پیوند برقرار کند. از همین رو سازمان ها برای اجرای کارآمد و اثر بخش فراگرد مدیریت دانش بایستی ابتدا با توجه به دانش های آشکار و پنهان موجود در سازمان، استراتژی مدیریت دانش خود را انتخاب نمایند تا جهت گیری اصلی سازمان برای سرمایه گذاری در زمینه مدیریت دانش تعیین شود. بر همین اساس سازمان ها پیش از هر اقدامی در جهت استقرار مدیریت دانش، بایستی با توجه به ماهیت کاری و دانش های موجود و مرتبط با کسب و کار خود، نحوه بهره برداری مطلوب از سرمایه های دانشی آشکار و پنهان در بلند مدت را با تدوین استراتژی مدیریت دانش مشخص و تبیین نماید.
در گام بعد سازمان ها برای رقابت موفقیت آمیز و پایدار بر اساس دانش نیازمند همسوسازی استراتژی کسب و کار با آنچه سازمان می داند یا توسعه دانش و قابلیت های فکری مورد نیاز برای حمایت از استراتژی مطلوب کسب و کار خود می باشد. سازمان ها باید به لحاظ استراتژیک منابع و قابلیت های دانشی خود را ارزیابی و به طور وسیع استراتژی دانش خود را به منظور تمرکز بر شکاف های میان آنچه که سازمان می داند و آنچه که سازمان باید بداند، مشخص کنند. در نتیجه استراتژی دانش سازمان ها بایستی از طریق فرایندهای خلق، تسهیم و کاربرد دانش برای پر کردن آن شکاف و پشتیبانی از استراتژی رقابتی سازمان بهره گیرد. این مفهوم در نمودار (7) نشان داده شده است:



نمودار (7): تحلیل شکاف استراتژیک دانشی شرکت (Zack, 1999)

همانطور که در نمودار فوق مشاهده می شود استراتژی دانش هر سازمانی بایستی با استراتژی رقابتی سازمان همسو باشد. لذا جهت تعیین استراتژی دانش در ابتدا بایستی جهت گیری استراتژیک سازمان در کسب و کار مشخص شود و سپس دانش مورد نیاز جهت همسویی و پشتیبانی از استراتژی رقابتی سازمان، در قالب استراتژی دانش تعیین و ارائه شود.

منابع و مآخذ:
1.    دهقان، نبی اله (1386)، گونه شناسی استراتژی های مدیریت دانش، مجموعه مقالات پنجمین کنفرانس بین المللی مدیریت.
2.    رضائیان، علی (1381)، چرخه حیات دانش؛ فصلنامه پیام مدیریت؛ سال دوم؛ شماره 4-3.
3.    قلیچ لی، بهروز (1388)، مدیریت دانش: فرایند خلق، تسهیم و کاربرد سرمایه فکری در کسب و کارها، تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت).
4.    گزنی، علی (1386)، تعیین راهبرد مدیریت دانش سازمانی: تدوین دانش یا تبادل فردی دانش، فصلنامه کتاب، شماره 69، صص 106-93.
5.    Bartlett, C. (1996), McKinsey & Company: managing knowledge and learning, Boston, MA: Harvard Business School, Jun 1996.
6.    Bierly, P., Chakrabarti, A. (1996), Generic knowledge strategies in the U.S. pharmaceutical industry, Strategic Management Journal, Vol. 17.
7.    Bierly, P., Daly, P. (2002) , The strategic management of intellectual capital and organizational knowledge,  Edited by: chan Wie choo & Bontis, N. Oxford university press.
8.    Bhatt, G. (2002), Management strategies for individual knowledge and organizational knowledge, Journal of Knowledge Management, Vol. 6, Issue 1, pp. 31-39.
9.    Chen, J., Z. Zhu and H. Y. Xie (2004), Measuring intellectual capital: a new model and empirical study, Journal of Intellectual Capital, 5(1): 195-212.
10.    Cohen, M. D. (2006), What"s Your Return on Knowledge?, Harvard Business Review, December 2006, Vol. 84, Issue 12
11.    De Pablos, Patricia Ordonez (2002), Strategies for management and organizational learning: typologies of knowledge strategies in the Spanish manufacturing industry from 1995 to 1999, Journal of Knowledge Management, Vol. 6, No. 1.
12.    Drucker, P. (1992), Managing for the future: The 1990s and beyond, New York: Truman.
13.    Figall, C., Rhine, N. (2002), Building the knowledge management network, [S.L]: Willey Technology Publishing.
14.    Glaser, R. (1998), Measuring the knower: toward a theory of knowledge equity, California Management Review, Vol. 40, No. 3, P: 175-194.
15.    Gary H. Judy, Densten L. Iain (2005), Towards an Integrative Model of Organizational Culture and Knowledge Management, Internet.
16.    Hansen, Morten T., Nohria, Nitin, Tierney, Thomas (1999), What’s Your Strategy for Managing Knowledge?, Harvard Business Review, March/April 1999, Vol.77, Issue2.
17.    Karlenzig, W. (1999), Chrysler’s new know mobiles, Knowledge Management Magazine, (May 1999), pp. 58-66.
18.    Kasten, J. (2007), Knowledge strategy and its influence on knowledge organization, Proceeding of The North American Symposium on Knowledge Organization, Vol. 1. 
19.    Krishna, V., Rens, S., Marting, G. (2003), "Supporting knowledge strategy in consulting organization: codification, personalization or both", 7th Pacific Asia Conference on Information Systems (10- 13 July, Adelaide, South Australia).
20.    Kruger & etal (2007), Formulation of a Strategic Knowledge management maturity model, Internet.
21.    McDermott Consulting Firm (2005), Knowledge Strategies, Internet.
22.    Moore, C. (1999), Eureka! Xerox discovers way to grow community knowledge And customer satisfaction, KMWorld magazine, October 1999, Volume 8, Issue 10.
23.    Nonaka, I. & H. Takeuchi (1995), The knowledge – creating  company, Oxford University Press. Oxford.
24.    Prokopenko Joseph. (2002),  Human capital and Knowledge Management  Strategies and Their performance Measures, http://d.wanfangdata.com.cn/Periodical_kjjjsc200711152.aspx.
25.    TECTEM (2001), Benchmarking project knowledge management, Benchmarking Center, University St. Gallen, Switzerland, Screening Report: 37.
26.    Toffler, A. (1990), Power shift: knowledge, wealth and violence at the Edge of the 21st century, New York: Bantam Books.
27.    Wenger, E., Mcdermott, R., Snyder, W., (2002), Cultivating communicates of practice, Boston, Massachuset: Harvard Business School Press.
28.    Zack, M. H. (1999), Developing Knowledge strategy, California Management Review, Vol. 41, No. 3, Spring 1999, pp. 125-145.

·         عنوان مقاله: استراتژی شما برای مدیریت دانش چیست؟
مولف/مترجم: مترجم: محمد محمدی
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2001

منبع: ماهنامه تدبیر؛ سال یازدهم؛ آبان 1379؛ شماره 107
www.SYSTEM.parsiblog.com: تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت  مدیریت مديريت دانش چيز جدیدی نیست . درواقع ،از صدها سال قبل که مالکان شرکتهای فامیلی و یا پیشه وران زبده تجارت حرفه ای خود رابه طور کامل و دقیق به فرزندان و شاگردان خویش انتقال می داده اند، مدیریت دانش وجودداشته است . اما، تا سال 1990 که مدیران عالی سازمانها شروع به بحث درباره مدیریت دانش کردند چیزی به این نام وجود نداشت . به همان اندازه که زیربناهای اقتصاد صنعتی از حالت وابستگی به منابع طبیعی به سمت وابستگی به سرمایه های فکری تغییر حالت پیدا می کرد، مدیران نیز ناگزیر از آن بوده اند تا به بررسی دانش زیربنایی کسب وکارشان وچگونگی استفاده از آن بپردازند. درست درهمین زمان ، افزایش شبکه های کامپیوتری امکان طبقه بندی ، ذخیره سازی و استفاده برابر افراد از انواع مهم دانش را به گونه ای آسانترو ارزانتر از گذشته امکان پذیر ساخت . نویسندگان مقاله - هانسن ، نوریا و تایرنی - اقدامات مدیریت دانش را در چندین صنعت موردمطالعه قرار دادند. در این راستا، آنها کارشان را با مطالعه مدیریت دانش شرکتهای مشاوره ای شروع کردند. زیرا، "دانش " سرمایه اصلی مشاوران بوده و این شرکتها در زمره اولین شرکتهایی بودند که به مدیریت دانش توجه کرده و در این زمینه سرمایه گذاریهای کلانی انجام داده بودند. همچنین آنها در بین اولین شرکتهایی بودند که دریک حجم وسیع درپی استفاده از تکنولوژی اطلاعات به منظور تسخیر و گسترش آن برآمده اند. از سوی دیگر، به نظر محققان فوق ، تجارب این شرکتها که در ارتباط با تجارب تمامی شرکتهایی بود که به نیروی انسانی خبره و جریانهای فکری وابسته بودند،می توانست درمورد اینکه چه کارهایی در زمینه مدیریت دانش انجام شده و چه کارهایی انجام نشده آنها را راهنمایی کند. هانسن و همکارانش دریافتند که مشاوران یک روش متحدالشکل را برای مدیریت دانش تعقیب نمی کنند بلکه آنها از دو استراتژی متفاوت دراین زمینه استفاده می کنند که عبارتند از: استراتژی کدگذاری"Codification Strategy" و استراتژی شخصی سازی "Personalization Strategy".

 

o     

·          

·         استراتژی کدگذاری یا استراتژی شخصی سازی
برخــی از شــرکتهای بـزرگ مشـاوره ای مانند آنــــدرسون کانســــــولتینگ "Anderson Consulting" و ارنــست اندیانگ ، استراتژی کدگذاری را تعقیب می کنند. در این استراتژی که بر کامپیوتر تمرکز دارد، دانش در پایگاه اطلاعاتی ذخیره و به رمز درآورده می شود تا افراد سازمان بتوانند در مواقع موردنیاز به سرعت به این اطلاعات دسترسی پیدا کرده و آن را مورداستفاده قرار دهند. در بیش از پنج سال اخیر، این شرکتهاراههای بسیاری را برای کدگذاری "به رمز درآوردن "، ذخیره سازی و استفاده مجدد ازدانش توسعه داده اند. یکی از این روشها، روش انتقال اطلاعات از، فرد به مستندات "1"است . در این روش ، دانش از شخصی که در آن نقش داشته استخراج و سپس به منظوراستفاده مجدد، مستقل از فرد ساخته می شود. رالف پوول مدیرعامل مرکز دانش تجاری ارنست اندیانگ این روش را اینگونه تشریح می کند: "بعد از آنکه ما اطلاعات مهم مرتبطبا مشتریان را به دست آوردیم اجزای کلیدی موضوع موردنظر از قبیل راهنماهای مصاحبه ، برنامه های کاری ، داده های استاندارد و تجزیه وتحلیلهای بخش بازار را ازمستندات استخراج و پس از توسعه آنها را در حافظه الکترونیکی به منظور استفاده افراددیگر ذخیره می کنیم ". این روش به افراد مختلف امکان می دهد بدون ارتباط با افرادی که به طور بنیادی در توسعه دانش موردنظر نقش داشته اند اطلاعات کدگذاری شده راجستجو و بازیافت کنند. استراتژی کدگذاری امکان دستیابی به استفاده مجدد از دانش راافزایش داده و بنابراین موجبات رشد تجارت را فراهم میكند.
به عنوان نمونه ، "راندل لاو" که یکی از مشاوران بخش لوس آنجلس شرکت ارنست اندیانگ بود، طرحی را برای استقرار سیستم برنامه ریزی منابع شرکت آماده می کرد. وی قبلا پروژه هایی را در زمینه بکارگیری سیستم های اطلاعاتی در شرکتهای مختلف صنعتی هدایت کرده بود; با وجود اینکه او برای یک پروژه صنعتی به این شکل تجربه ای نداشت ولی می دانست که سایر تیمهای مشاوره ای شرکت ارنست اندیانگ در این زمینه ازتجربیاتی برخوردارند. بنابراین ، او پایگاه الکترونیکی مدیریت دانش را به منظور یافتن اطلاعات مرتبط، موردکنکاش و جستجو قرار داد. برای کمک به فرایند فروش اوطرحهای مختلفی را شناسایی و مورداستفاده قرار داد، یعنی مستنداتی که دربرگیرنده راه حلهایی بودند که قبلا تجربه شده بودند.
طبیعتا، روش انتقال اطلاعات از افراد به مستندات تنها شیوه ای نیست که شرکتهای مشاوره ای چون ارنست اندیانگ و آندرسون کانسولتینگ بدان متوسل شده اند، بلکه آنهامی توانند از شیوه های دیگری نیز استفاده کنند. اما در هر صورت ، نکته حایزاهمیت ،درجه تاکید آنها بر استراتژی کدگذاری است .
برعکس شرکتهای پیش گفته ، شرکتهای مشاوره ای از قبیل گروه مشاوره ای بوستون مکینزی بر استراتژی شخصی سازی تاکید دارند. این شرکتها به موجب استراتژی دانش خود بر گفتگوی بین افراد تاکید دارند نه موضوعهای دانش در پایگاه اطلاعاتی . دانشی که کدگذاری نشده و یا احتمال کدگذاری آن وجود ندارد در جلسات توفان فکری "Brain Storming"و مکالمات فرد با فرد مابین افراد ردوبدل می گردد. دراستراتژی شخصی سازی ، مشاوران به طور دسته جمعی از طریق برگشت به مشکل وموردتوجه قراردادن آن به منظور یافتن راه حل ، بینش عمیق تری را نسبت به مشکل به دست می آورند. به طورخلاصه ، در این استراتژی دانش با افرادی که در توسعه آن نقش داشته گره خورده و افراد در ارتباط با یکدیگر از آن اطلاعات سهم می برند.
به عنوان مثال ، مارسیابلنکو که یکی از مشاوران شرکت بان "BAIN" در بخش لندن بود به موجب درخواست یکی از موسسات بزرگ مالی بریتانیا درصدد طراحی یک استراتژی جهت توسعه این موسسه ازطریق پیشنهاد خدمات و محصولات جدید بود.انجام این کار مستلزم بهره مندی از نظرات متخصصان جغرافیا و خطوط تولید، شناخت کلی نسبت به صنعت موردنظر و اقدامات بزرگ در زمینه تفکر خلاق بود. بلنکو که برای مدت 12 سال در شرکت بان کار کرده بود به خوبی می دانست که چه افرادی در شرکت ازتجربیات لازم در این خصوص برخوردارند. بنابراین وی در پایگاه اطلاعاتی "یابنده افراد"EOPLE FINDER" به جستجو برای یافتن افراد موردنظرش پرداخت . درنهایت ، وی توانست با 9 نفر از سایر مشاوران شریک شرکت بان که در طراحی استراتژی توسعه موسسات مالی نقش داشته اند، ارتباط برقرار کند. در این راستا، او توانست با یک گروه ازآنها در اروپا ملاقات شخصی داشته باشد، با گروه دیگر که در سنگاپور و سیدنی بودندازطریق ویدئو کنفرانس ارتباط برقرار کند و مسافرت کوتاه مدتی را به بوستون به منظورحضور در میتینگ اقدامات انجام شده در زمینه خدمات مالی ، انجام دهد. به علاوه اوتعداد کمی از هم قطارانش را به عنوان مشاور انتخاب و یکی از مدیران آسیایی را به صورت تمام وقت برای موضوع موردنظر منصوب کرد. در طول چهار ماه بعدی بلنکو واعضای تیم اش با متخصصان فوق به طور منظم از طریق برگزاری جلسات مشترک ، تلفن و پست الکترونیک رایزنیهایی را انجام دادند. همزمان با فرایند پیشرفت پروژه ، اعضای تیم در تلاش بودند تا از طریق شبکه های بین المللی به منظور استفاده از تجارب هم قطارانشان در سایر نقاط جهان اقداماتی انجام دهند. به منظور تسهیل در اجرای استراتژی شخصی سازی ، شرکتهایی چون "بان " تمایل دارند تا در ایجاد شبکه های ارتباطی بین افراد، سرمایه گذاریهای کلانی انجام دهند تا افراد نه تنها ازطریق ارتباطات چهره به چهره "2"، بلکه بتوانند ازطریق تلفن ، پست الکترونیک و ویدئو کنفرانس بایکدیگر تبادل دانش کنند.
استراتژیهای کدگذاری و شخصی سازی فقط دراختیار شرکتهای مشاوره ای نیست .بلکه ارائه دهندگان خدمات درمانی و صنایع کامپیوتری نیز به انتخاب یک روش مدیریت دانش جهت رفع نیازها و تحقق اهدافشان نیازمندند..
اکسیس هلث که یک مرکز درمانی تلفنی است مدل استفاده مجدد را به کار گرفته است . وقتی فردی به مرکز، تلفن می زند یک پرستار با استفاده از روش کلینیکی تشخیص بیماری علایم بیماری را تشخیص داده و سپس درمورد اینکه چه چیزهایی برای بیمارموردنظر مفید و چه چیزهایی مضر است ، راهنماییهایی را ارائه داده ، یک سری داروهای خانگی را تجویز کرده ، وقت ملاقات بیمار با پزشک را مشخص می کند و درصورت نیاز،اقداماتی را برای انتقال فرد بیمار به بیمارستان انجام می دهد. پایگاه اطلاعاتی دانش این مرکز شامل الگوریتمی از علایم بیش از 500 نوع بیماری است . جوزف تالمن ، مدیرعالی شرکت ، استراتژی شرکتش را این چنین بیان می کند: "ما ابداع کننده یک روش جدید برای درمان بیماریها نیستیم ، بلکه ما دانش موجود در دسترس را گرفته و روشهای جدیدی برای استفاده بهتر از آنها ارائه می کنیم ". اکسیس هلث یک مثال خوب از منافعی است که به دنبال استراتژی استفاده مجدد از دانش کدگذاری شده برای شرکت به ارمغان می آید.این شرکت پول بسیار زیادی را صرف توسعه و طراحی الگوریتمها کرده ، اما هنوز نیزتمایل دارد که در این زمینه سرمایه گذاریهای کلانی انجام دهد. در وهله اول حدود 300الگوریتم که اکسیس هلث توسعه داده بود هریک به طور متوسط 8000 بار در سال مورداستفاده واقع می شدند. این سطح از استفاده مجدد به شرکت فوق اجازه می داد تاقیمت پایین تری را به نسبت هر بار تلفن مطالبه کند. از سوی دیگر با انجام این کار،مشتریان طرف قرارداد شرکت اکسیس هلث از قبیل شرکتهای بیمه و گروههای ارائه دهنده خدمات درمانی ، توانستند در هزینه هایشان صرفه جویی کنند; زیرا، تا قبل از آن بیماران مجبور بودند رفت وآمدهای هزینه ساز زیادی را برای رفتن به اتاق مراقبت های ویژه و یامطب پزشک انجام دهند.
برعکس اکسیس هلث ، مرکز پزشکی بیماری سرطان مموریال اسلوان کینزینگ "3"درصدد توسعه مدل شخصی سازی بود. این مرکز بهترین خدمات و معالجات درمانی -پزشکی را به مشتریانش عرضه می کرد. برای هر بیمار تیمی مرکب از متخصصان بیماریهای مختلف وجود داشت که مشاوره های درمانی لازم را به بیمار ارائه می دادند.این افراد با یکدیگر در 17 تیم تخصصی مربوط به بیماریهای مختلف کار می کردند.به عنوان مثال ، تیم سرطان پستان شامل 40 متخصص در زمینه هایی چون غدد، جراحی ،رادیولوژی ، روان شناسی و نیز تعدادی از دانشمندان علوم پایه بود. به منظور تسهیل ارتباطات فردی متخصصان با یکدیگر، مکان خاصی در بیمارستان برای همه درنظر گرفته شده بود. اعضای هر تیم در هفته چندین جلسه با یکدیگر ملاقات حضوری داشتند که درآن می بایست تمامی اعضای تیم حضور می یافتند. در این جلسات پیرامون نوآوریهای جدید علوم پایه ، یافته های پزشکی ، مراقبتهای لازم برای بیمار و تحقیقاتی که نیاز بودهمچنان ادامه داشته باشند بحث و تبادل نظر می شد.
شاید تصور اینکه چگونه دو شرکت وابسته به یک صنعت همانند اکسیس هلث ومموریال اسلوان کینزینگ دو الگوی متفاوت را در زمینه استراتژی مدیریت دانش شان دنبال می کنند برایتان مشکل باشد. این درحالی است که هر دو به خوبی قادرند نوع بیماری مشتریان شان را تشخیص داده و توصیه های درمانی پزشکی خوبی را به آنها ارائه دهند و هم اینکه هر دو از موفقیت بسیار خوبی برخوردار بوده اند. اکسیس هلث توانست 50 درصد سهم بازار را به خود اختصاص داده و سالانه حدود 40 درصد رشد درآمدداشته باشد. مموریال اسلوان نیز پیوسته به عنوان بهترین مرکز درمانی و تحقیقاتی سرطان در کشور شناخته شده است .
شرکتهای کامپیوتری دل "DELL" و هیوولت پاکارد"HEWELETT PACKARD" نیزدو استراتژی متفاوت را در زمینه مدیریت دانش تعقیب کرده اند. شرکت دل استراتژی کدگذاری را در تولید کامپیوترهای شخصی دنبال می کرد. مشتریان آنچه را که موردنظرشان بود از یک منو "صورت سفارش " انتخاب کرده ، عرضه کنندگان اجزای موردنظر مشتری را برمبنای سفارش آنها ارائه داده و نهایتا تولیدکنندگان سفارشات را ازسیستم بازیافت و اجزا کامپیوتر را برمبنای سفارش مشتری سرهم بندی می کنند. دل مجبور شد سرمایه گذاری زیادی را برای تعیین و تشخیص ترکیب سفارشات مشتریان انجام دهد اما توانست به دلیل استفاده مجدد به سرعت آن را جبران کند. در سال 1997،دل 2 میلیون کامپیوتر شخصی با 40 هزار ترکیب مختلف تولید کرد درحالی که رقبایش در همان زمان نتوانسته بودند بیش از 100 ترکیب ارائه دهند. این بدان معناست که هرترکیبی به طور متوسط 275 مرتبه مورد استفاده واقع شده است . این سطح از استفاده مجدد به دل امکان داد تا بتواند در مقایسه با رقبایش به میزان بیشتری از هزینه هایش بکاهد و درآمدش را در سال 1997 از 994 میلیون دلار به3/12 میلیارد دلار افزایش دهد; به عبارت دیگر، درآمد شرکت از چهار سال قبل سالانه 83 درصد رشد داشته است .
برعکس شرکت دل ، هیوولت پاکارد یک استراتژی شخصی سازی را به منظورپشتیبانی از استراتژی تجاری اش که طراحی محصولات ابتکاری بود، به کارگرفت . به این دلیل استراتژی فوق موفق عمل کرد که توانست دانش فنی را به موقع دراختیار تیمهای طراحی محصول قرار دهد. "دانش " ازطریق مجاری ارتباطی چون مبادله شخص باشخص انتقال می یافت . به عنوان مثال ، یکی از هواپیماهای شرکت به صورت تمام وقت دراختیار تیم مهندسی طراحی محصول قرارگرفته بود تا آنها بتوانند هر زمانی که خواستندبا مراجعه به بخشهای مختلف شرکت در سایر نقاط، از ایده ها و نظرات کارکنان این بخشها در تولید محصولات جدید استفاده کنند. مدیران شرکت نیز به جای اینکه بودجه های این قبیل مسافرتها را کاهش دهند کارکنان را تشویق به انجام این قبیل مسافرتها می کردند به گونه ای که تمامی کارکنان بتوانند به هواپیماهای شرکت جهت مسافرت روزانه به ادارات مختلف هیوولت پاکارد دسترسی داشته باشند. نکته جالب توجه این بود که این شرکت علی رغم دارابودن 12 هزار کارمند به خوبی امکان تبادل دانش را مابین آنها فراهم ساخته بود.
در تمامی شرکتهایی که تا اینجا از آنها نام برده شد استراتژیهای متفاوتی را برای مدیریت دانش برگزیده بودند. اگرچه روشهایشان تاحدودی با هم متفاوت بود اما یک الگوی عمومی نیز دربین آنها وجود داشت . آنهایی که استراتژی مونتاژ محصولات
"ASSEMBLE STRATEGY" برمبنای سفارش مشتری را تعقیب می کردند بر کدگذاری و استفاده مجدد از دانش تاکید داشتند. برعکس ، آنهایی که بر استراتژی ارائه خدمات کاملا سفارشی و یا استراتژی نوآوری محصول تاکید داشتند سرمایه گذاری کلانی در زمینه تسهیم اطلاعات ازطریق ارتباطات شخص با شخص ، انجام داده بودند. ویژگیهای کلی این دو استراتژی مدیریت دانش در جدول زیر ارائه شده است .
شرکتهای مشاوره ای چگونه دانش شان را به کار می گیرند.

 

·         استراتژی کدگذاری   استراتژی شخصی سازی
- این استراتاتژی قادر است از طریق استفاده مجدد از دانش کدگذاری شده ابزاری برای سیستمهای اطلاعاتی ارائئه دهد که ضمن داشتن "اعتبار" از کیفیت و سرعت بالایی برخوردار می باشد.  استراتژی رقابتی این استراتژی قادر است با ردو بدل کردن تجربیات افراد ابین یکدیگر، برای مشکلات مهم استراتژیک، پیشنهادات و راه حلهای خلاقانه ای که مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته اند ارائه دهد.
مدل اقتصادی متکی بر استفاده مجدد
-سرمایه گذاری زمانی در یک دانش انجام می گیرد که بتوان آن را در ادوار مختلف مورد استفاده مجدد قرار داد.
- استفاده از تیمهای بزرگ که دارای نرخ بالایی از ارتباط با شرکا باشند.
- تمرکز برایجاد بازدهی بالا مدلهای اقتصادی "مدل اقتصادی متکی بر افراد متخصص"
-بیشترین سرمایه گذاری بر روی راه حلهایی انجام می گیرد که قادرند با کمترین هزینه یک مشکل خاص را حل کنند.
- استفاده از تبمیهای کوچک که دارای نرخ پایینی از ارتباط با شرکا -یعنی سایر تیمها و یا شرکتهای مشاوره ای تحت تملک یک شرکت- می باشند.
-تمرکز برحفظ حاشیه سود بالا
روش انتقال اطلاعات از افراد به مستندات
-توسعه یک سیستم مستند الکترونیکی که قادر به "کدگذاری"، "ذخیره سازی" و "پخش اطلاعات" بوده و امکان استفاده مجدد از دانش را فراهم آورد.  استراتژی مدیریت دانش روش شخص با شخص
- توسعه شبکه های ارتباطی برای ایجاد ارتباط بین افراد به گونه ای که آنها بتوانند بایکدیگر تبادل دانش پنهان کنند.
-سرمایه گذاری کلان در تکنولوژی دانش که هدف از آن ایجاد ارتباط بین افراد با دانش کدگذاری شده قابل استفاده مجدد است.  تکنولوژی اطلاعات - سرمایه گذاری متوسط در تکنولوژی اطلاعات که هدف از آن تسهیل مکالمه بین افراد و مبادله دانش پنهان است.
-به استخدام درآوردن افرادی که به خوبی قادرند دانش را مورد استفاده مجدد قرار داده و راه حلها را به اجرا درآورند.
-آموزش افراد در گروهها و از طریق یادگیری از راه دور به وسیله کامپیوتر "5"
-پاداش به افراد به دلیل کاربرد و نقشی که برای پایگاه اطلاعاتی داشته اند. منابع انسانی - استخدام افرادی که دارای مدرک تحصیلی ام بی آ "4" بوده، قادرند مشکلات را حل کنند و تحمل شرایط ابهام را دارا هستند.
- آموزش افراد از طریق مکالمات فرد با فرد
-پاداش به افرادی تعلق می گیرد که قادرند مستقیما" در دانش یکدیگر سهیم شودن.
-آندرسون کانسولتینگ
- ارنست اندیانگ مثال - کمپانی مکینزی
-کمپانی بان
استراتژیهای متفاوت ; گردانندگان مختلف
استراتژی مدیریت دانش شرکت می بایست انعکاس دهنده استراتژی رقابتی آن شرکت باشد: اینکه این استراتژی قرار است چه قیمتی را به مشتریانش عرضه کند، واینکه این قیمت ازطریق کدام نوع "مدل اقتصادی " استراتژی مدیریت دانش امکان پذیراست ، و بالاخره اینکه این مدل به چه ترکیبی از نیروی انسانی نیازمند است .
تعیین قیمت برای مشتریان : پاره ای از شرکتها ازقبیل راندل لاو به دلیل مواجه بودن بامشکلات مشابه از روش استفاده مجدد دانش کدگذاری شده برای به کارگیری سیستم های اطلاعاتی استفاده می کنند. در این قبیل شرکتها به دلیل یکدست بودن خدمات ارائه شده مشتریان منتفع می گردند; زیرا این شرکتها قادرند در مقایسه با شرکتهایی که برنامه های کاری ، کدهای نرم افزاری و راه حلهایی که موفقیتشان به اثبات رسیده است را ارائه می دهند. سیستم های اطلاعاتی معتبر و با کیفیت بالا را سریعتر و باقیمت مناسبتر به مشتریانشان ارائه دهند.
از سوی دیگر، مشاورینی مانند بلنکو گرفتار مشکلاتی می شوند که از ابتدا راه حلهای مشخصی برای آنها وجود ندارد. آنها تلاش می کنند با بهره گیری از نظرات و پیشنهادات مشورتی همکارانشان شناخت بیشتر و عمیق تری نسبت به مشکلات پیدا کنند; امادرنهایت راه حلی انتخاب می شود که نسبت به سایر راه حلها، اقتصادی تر "مقرون به صرفه تر" است . بنابراین ، از آنجایی که مشکلات مشتریان این قبیل شرکتها - شرکت بان - متفاوت و هرکدام از یک سنخ متفاوت هستند، پیداست که آنها حق الزحمه های نسبتابالایی را در ازای خدماتشان مطالبه می کنند.
چرخه سود: شرکتهایی که از استراتژی کدگذاری پیروی کرده و متکی به مدل اقتصادی "استفاده مجدد" هستند زمانی در یک دانش سرمایه گذاری می کنند که مطمئن باشندمی توان آن دانش را در زمانهای مختلف ; با هزینه نسبتا پایین و بدون آنکه نیاز به اصلاحات اساسی داشته باشد، مورداستفاده مجدد قرار داد. از این رو در استراتژی کدگذاری به دلیل آنکه "دانش " در پایگاه الکترونیکی دانش ذخیره می شود افراد بیشتری می توانند به طور همزمان به اطلاعات ذخیره شده دسترسی پیدا کنند که خود باعث صرفه جویی در کار، زمان و کاهش هزینه های ارتباطی می گردد. این امر به شرکتهای فوق امکان می دهد که پروژه های بیشتری را عهده دار گردیده و از این طریق و باتوجه به اصل "صرفه جویی نسبت به مقیاس " به دلیل افزایش استفاده از دانش ذخیره شده ، سودآوری خود را افزایش دهند. به عنوان مثال ، شرکت مشاوره ای ارنست اندیانگ توانست بابهره گیری از استراتژی کدگذاری درآمد خود را از یک میلیارد دلار در سال 1995 بهم7/2یلیارد دلار در سال 1997 افزایش دهد.
برخلاف استراتژی کدگذاری ، استراتژی شخصی سازی متکی بر منطق مدل اقتصادی "افراد متخصص " است . شرکتهای مشاوره ای فعال در این زمینه ، توصیه ها و راهکارهایی به مشتریان شان عرضه می دارند که ازجهت "دانش پنهان " غنی است . فرایند تبادل این نوع از دانش ، زمان بر و هزینه ساز بوده ، به کندی انجام می شود و نمی توان آن را به طور صحیح قاعده مند کرد به گونه ای که به صورت کارآمد ساخته شود. این بدان معناست که اولا،نسبت مشاوران به شرکاء در این شرکتها نسبتا پایین است . به عبارت دیگر، تعداد اعضای تیمهای مشاوره ای در این شرکتها به نسبت تعداد اعضای تیمها در شرکتهایی که ازاستراتژی کدگذاری پیروی می کنند کمتر است . ثانیا، از آنجایی که در استراتژی شخصی سازی فرایند سهیم شدن در اطلاعات و پاداش افراد از طریق ارتباطات چهره به چهره انجام می گیرد. بنابراین ، مشکل است که بتوان تعداد زیادی مشاور را برای یک دوره زمانی کوتاه به خدمت گرفت . زیرا، هر شخص جدیدالاستخدام نیاز به میزان خاصی آموزش فردبا فرد"6" دارد. به این دو دلیل ، شرکتهای مشاوره ای که در زمینه "استراتژی "ارائه خدمت می کنند دریافته اند که به منظور دستیابی به رشد سریع می بایست از ارائه خدماتی که به صورت سفارشی "7" ارائه می گردند، دست بردارند.
با وجود این ، شرکتهای مشاوره ای که خدمات سفارشی به مشتریان شان ارائه می دهند در مقایسه با شرکتهایی که خدمات استانداردشده ای ارائه می دهند، حق الزحمه بالاتری به اعضای تیمهای مشاوره ای شان پرداخت می کنند. به عنوان مثال ، در سال 1997حق الزحمه روزانه"DAILY FEES" برای یک مشاور در شرکت مکینزی به طور متوسطبیش از2000 دلار بود، درحالی که در همین زمان حق الزحمه مشاوران شرکت آندرسون بندرت از 600 دلار تجاوز می کرد.
مدیریت کارکنان : جای هیچ گونه تعجبی وجود ندارد که چرا این دو گروه شرکتها افرادمتفاوتی را به استخدام درآورده و یا اینکه به آنها به گونه ای متفاوت آموزش و یا پاداش داده می شود. شرکتهایی چون ارنست اندیانگ و آندرسون کانسولتینگ فارغ التحصیلان مقطع تحصیلی لیسانس وزیر لیسانس دانشگاههای معتبر را به خدمت گرفته و در مراکزآموزشی فنی و حرفه ای خود از طریق طراحی سناریوهای مرتبط آنها را آموزش می دهند.درواقع ، این قبیل شرکتها به افرادی نیاز دارند که بیشتر "اجراکننده " باشند تا "نوآور". زیرا،دانشی که هنوز ابداع نشده است در استراتژی استفاده مجدد جایی ندارد. برعکس ،شرکتهایی چون مکینزی و گروه مشاوره ای بوستون فارغ التحصیلان دارای مدارج عالی MBA که از قوه خلاقیت و نوآوری نیز برخوردار هستند را به استخدام درمی آورند تابتوانند از مهارتهای تجزیه وتحلیل و قوه خلاقه شان برای حل مشکلات استفاده کنند. این شرکتها همچنین تمایل به استخدام افرادی دارند که می توانند به طور کارآمد با بهره گیری ازروش "فرد با فرد" با یکدیگر تبادل دانش کنند. به منظور حصول اطمینان از استخدام افرادموردنیاز، این شرکتها توجه بسیار زیادی به عمل می آورند. به این منظور، شرکاء ومشاوران ارشد این شرکتها حدود 6 تا 8 ساعت قبل از استخدام فرد به منظور سنجش میزان مهارتهای موردنیاز با وی مصاحبه می کنند. به طورکلی ، مهمترین بخش کارآموزی در این شرکتها زیرنظر مشاوران باتجربه که به عنوان "استاد" عمل می کنند انجام می گیرد.
از سوی دیگر، هریک از این دو استراتژی مدیریت دانش مستلزم سیستم های پاداش "INCENTIVE SYSTEMS" متفاوتی هستند. در استراتژی کدگذاری ، مدیران نیاز به طراحی سیستم هایی دارند که افراد را تشویق کند به اینکه آنچه را که در ذهن دارند برروی کاغذ پیاده کرده و سپس آن را در حافظه الکترونیکی دانش به صورت مستند ذخیره کنند. بالطبع ، کسانی که بتوانند این مراحل را با موفقیت پشت سر گذارند پاداش دریافت می کنند. درحقیقت ، سطح و کیفیت نقش افراد در پایگاه اطلاعاتی به عنوان یکی ازمعیارهای ارزیابی عملکرد موردتوجه است . به عنوان مثال ، معیار فوق یکی از معیارهای موردتوجه شرکت ارنست اندیانگ در ارزیابی عملکرد افراد است . محرکها و سیستمهای تشویق در شرکتهایی که از استراتژی شخصی سازی پیروی می کنند به گونه ای دیگر است .در این شرکتها پاداش به افرادی تعلق می گیرد که قادر بوده اند به طور مستقیم باهمکارانشان تبادل دانش کنند. به عنوان مثال ، در شرکت بان عملکرد سالانه افراد برپایه معیارهای متفاوتی از قبیل کمکهایی که آنها به طور مستقیم به همکارانشان ارائه داده اند،سنجیده می شود. در این شرکت ، کیفیت گفتگوهای فردی افراد با یکدیگر یک چهارم پاداش سالانه را به خود اختصاص می دهد.

·          

·         دچار دوگانگی نشوید "DON"T STRDDLR"
شرکتهایی که از دانش به طور کارآمد استفاده می کنند یک استراتژی را به طور عمده مورداستفاده قرار داده و از استراتژی دیگر درجهت پشتیبانی از استراتژی اصلی استفاده می کنند. تصور بر آن است که این تسهیم به صورت 80-20 است ، به این صورت که 80درصد تبادل دانش از طریق استراتژی اصلی و 20 درصد از طریق استراتژی دوم صورت می گیرد. مدیرانی که در تلاشند تا در زمینه هر دو استراتژی به برتری دست یابند ریسک شکست در هر دو را برای خود افزایش می دهند. ازسوی دیگر، شرکتهایی که تنها از یک نوع استراتژی استفاده می کنند با مشکلات عدیده ای مواجه می شوند. شرکتهایی که تنهابه استراتژی کدگذاری تکیه می کنند نمی توانند "دانش پنهان " را منتقل کنند. زیرا، فهم غنای دانش و یا منطقی که برای دستیابی به راه حلها به کار گرفته می شود مستلزم ارتباطات فردبا فرد است و آنها را نمی توان ازطریق مستندات منتقل کرد. به عنوان مثال ،شرکت بان ازجمله شرکتهایی است که یک تجربه مهم را از متکی شدن به مستندات آموخته است . در سال 1980 قبل از آنکه سیستم های مستند الکترونیکی متداول گردند،مدیران شرکت یک کاغذ اسلاید بزرگ را به عنوان پایگاه اطلاعاتی ذخیره دانش طراحی کرده بودند که شامل کتابهای مرتبط، پیشنهادات ، تجزیه وتحلیلها و اطلاعات پیرامون صنایع مختلف بود. هدف از طراحی چنین پایگاه اطلاعاتی ای کمک به مشاوران جهت استفاده از تجارب قبلی بدون آنکه نیاز به برقراری ارتباط مستقیم با تیمی که آن کار راانجام داده بود، اعلام شد. این سیستم نتوانست خیلی مثمرثمر واقع شود زیرا، همانگونه که یکی ازمشاوران شرکت عنوان داشته بود مرکز تصویری از یک کیک را ارائه می دادبدون آنکه هیچ گونه اشاره ای به دستور پخت آن داشته باشد.
از سوی دیگر، هنگامی که شرکتها تنها به استراتژی شخصی سازی متکی می شوند ازتوان خود در زمینه ارائه خدمات مقرون به صرفه به دلیل صرفه جوئیهای اقتصادی ناشی ازاستفاده مجدد که از برتریهای استراتژی کدگذاری محسوب می شود، می کاهند. این بدان دلیل است که افراد سازمان ممکن است دچار این تصور شوند که به دلیل طراحی راه حلهای جدید برای مشکلات حتی زمانی که راه حلهای خیلی بهتری در پایگاه الکترونیکی دانش وجود داشته ، موردتشویق واقع شده اند; این درحالی است که این قبیل نوآوریهای غیرضروری بسیار هزینه زا بوده و رفع نقایص آن هزینه های بسیار زیادی رامی طلبد. از سوی دیگر، تبادل دانش ما بین افراد از طریق ارتباطات چهره به چهره مستلزم مسافرتها و جلسات ملاقات متعددی است که خود هزینه های هنگفتی را طلب می کند.
شرکتهایی که تلاش می کنند تا در زمینه هر دو استراتژی به موفقیت نایل گردندخودشان را با ترکیب نامتجانسی از افراد سازمان مواجه می سازند. داشتن چنین ترکیبی ازنوآوران و اجراکنندگان باعث بروز اصطکاک در بین آنها و درنهایت فلاکت سازمان خواهدشد. رکود شرکت سی اس سی ایندکس "CSC INDEX" یعنی همان شرکت مشاوره ای که مفهوم مهندسی مجدد را در اوایل سال 1990 ابداع کرد - نشان داد که تاچه حد این مشکلات می توانند جدی باشند. باری ، موفقیتهایی که شرکت با مهندسی مجدد به دست آورد آن را ترغیب کرد که سرمایه گذاری خود را در حوزه مدیریت عمومی افزایش دهد. به این منظور، آنها تلاش می کردند تا دو گروه از افراد را به خدمت گیرند:اولین گروه ، مشاوران ارشد شرکتهای مشاوره ای بودند که در زمینه استراتژی فعالیت داشتند و دومین گروه ، فارغ التحصیلان مدارس بازرگانی دارای مدرک MBA بودند.درنتیجه این شرکت دارای دو ترکیب جمعیتی شد: یک گروه ، افراد باتجربه ای بودند که علاقه مند به سیستم های تکنولوژی اطلاعاتی "IT" بوده و از مهارتهای اجرایی بالاتری برخوردار بودند. گروه دیگر، افراد کم تجربه تری بودند که علاقه مند به "استراتژی " بوده واز مهارتهای ادراکی قویتری برخوردار بودند. مشکل زمانی بروز کرد که مهندسی مجددبه عنوان یک کالای اقتصادی برای سازمانها مطرح شد. افراد باتجربه که علاقه مند به موضوع مهندسی مجدد بودند احساس می کردند که می بایست روشهای موردنیاز رااستاندارد کرده و دانشی را ایجاد کنند که از قابلیت استفاده مجدد بیشتری برخوردارند.برعکس ، افراد جوانتر که تمایل کمتری به موضوع مهندسی مجدد از خود نشان می دادندعلاقه مند بودند که بر روی موانع و مشکلاتی به مطالعه بپردازند که مانع از اجرای صحیح استراتژی شرکتها می شدند و آنها را از کار می انداختند. نتیجه این تعارض آن شد که شرکت ایندکس نتواند با رقبایی چون کانسولتینگ آندرسون و ارنست اندیانگ برابری کند. در بازاری که از 1994 تا 1996 سالانه 20 درصد رشد داشت ، درآمد سالانه شرکت ایندکس از 200 میلیون دلار در سال1994 به 150 میلیون دلار کاهش یافت.

·         انتخاب استراتژی صحیح
استراتژی رقابتی شرکت می بایست استراتژی مدیریت دانش آن را هدایت کند.مدیران می بایست قادر باشند به اینکه محاسبه کنند که چرا مشتریان به جای رقبا از آنهاخرید می کنند؟ مشتریان چه قیمتی را از شرکت انتظار دارند؟ و دانش موجود در شرکت چه قیمتی را می تواند به مشتریان ارائه دهد؟ اگر شرکتی پاسخی به این سوالها را نداشته باشد نباید دست به انتخاب استراتژی بزند زیرا به احتمال زیاد انتخاب صحیحی نخواهدداشت .
بافرض آنکه استراتژی رقابتی شرکت واضح است با درنظرگرفتن سه سوال زیرمدیران خواهند توانست استراتژی اصلی مدیریت دانش خود را انتخاب کنند. اگرچه مضمون جوابها ممکن است آشکار باشند اما نکته مهم برای مدیران آن است که آنهابتوانند بین استراتژی رقابتی و استراتژی مدیریت دانش خود ارتباط واضح و روشنی برقرار کنند.
آیا شما محصولات استانداردشده ، را ارائه می دهید یا محصولات سفارشی را؟
شرکتهایی که از استراتژی تولید محصولات استاندارد تبعیت می کنند محصولاتی رامی فروشند که تغییرات چندان زیادی در کل محصول ایجاد نمی شود. به عبارت دیگر،محصولات تاحدود زیادی شبیه به هم هستند. حتی شرکت دل که تاحدودی محصولاتش را برمبنای سفارش مشتریان مونتاژ می کرد و نسبت به تولید انبوه تغییرات بیشتری را در خطوط تولید انجام می داد محصولات استانداردشده ای را می فروخت . یک استراتژی مدیریت دانش مبتنی بر استفاده مجدد "کدگذاری " مناسب شرکتهایی است که محصولات استانداردشده ای را ارائه می دهند.
شرکتی که محصولات و خدمات را برمبنای سفارش مشتری به آنها ارائه می دهدبیشتر درجهت برآورده ساختن نیازها و خواسته های منحصربه فرد یک عده از مشتریان خاص حرکت می کند. به دلیل آنکه نیازهای این عده از مشتریان به سرعت تغییر پیدامی کند بنابراین دانش کدگذاری شده از اهمیت چندانی برخوردار نیست . شرکتهایی که ازروش تولید برمبنای سفارش مشتری تبعیت می کنند می بایست از مدل شخصی سازی پیروی کنند.
آیاکارکنان شمابرای حل مشکلات به دانش پنهان"TACIT KNOWLEDGE"متکی هستند یابه دانش آشکار؟ "EXPLICIT KNOWLEDGE"دانش آشکار دانشی است که می توان آن را کدگذاری کرد مانند کدهای نرم افزاری وداده های بازار. وقتی کارکنان یک شرکت متکی به دانش آشکار هستند روش انتقال دانش از افراد به مستندات "استراتژی کدگذاری " می تواند بیشترین کارآیی را داشته باشد.برعکس ، دانش پنهان را به سختی می توان بر روی کاغذ پیاده کرد و بیشتر مستلزم تجارب شخصی افراد است . این دانش عمدتا شامل تخصصهای علمی ، فوت وفن کار، بینش خاص فرد درمورد یک صنعت ، قوه تشخیص در زمینه کسب وکار و تخصص فنی است .وقتی شخصی دانش پنهان را برای حل مشکلات به کار می گیرد روش فردبه فرد "استراتژی شخصی سازی " از کارآیی بیشتری برخوردار است .
مدیران ذاتا درتلاش اند تا دانش پنهان را تبدیل به دانش آشکار کنند که خود می تواندمشکلات جدی به همراه داشته باشند. زیرا در دانش پنهان چیزهایی نهفته است که امکان انتقال آن تنها از طریق ارتباطات چهره به چهره افراد امکان پذیر است .
آیا شما یک محصول مرسوم و ثابت را تولید می کنید یا یک محصول بدیع را؟
یک استراتژی مبتنی بر تولید محصولات مرسوم و ثابت بیشتر از یک مدل استفاده مجدد استفاده خواهدکرد. فرایندی که برای طراحی و فروش این قبیل محصولات به کارمی رود شامل وظایفی است که به خوبی درک شده و دانشی است که از قابلیت کدگذاری برخوردار است . از سوی دیگر، یک استراتژی مبتنی بر ابداع محصولات جدید ازطریق استراتژی شخصی سازی بهتر می تواند موردحمایت واقع شود. در شرکتهایی که درجستجوی نوآوری هستند لازم است کارکنان اطلاعاتی را با یکدیگر مبادله کنند که درصورت استفاده از استراتژی کدگذاری آن اطلاعات از دست خواهندرفت .
پاسخ به سه سوال پیش گفته که اغلب نوع استراتژی مدیریت دانش شما را مشخص می کند. اما مشکل زمانی پیچیده تر می شود که در شرکت واحدهای تجاری مختلف وجود داشته باشد و یا ما قصد آن داشته باشیم که از دانش به عنوان یک کالای اقتصادی ،استفاده کنیم .
بدیهی است دو استراتژی مدیریت دانش را نمی توان به طور همزمان در واحدهای مختلف یک شرکت به کارگرفت مگر آنکه این واحدها مستقل از هم باشند. در شرکتهایی مانند جنرال موتورز که بخش تولید در ارتباط بسیار کم با بخش مالی و اعتبارات است امکان استفاده از دو استراتژی مختلف امکان پذیر است . اما، در شرکتهایی که از واحدهای به شدت به هم مرتبط تشکیل شده اند یا فقط می بایست بر یک استراتژی تکیه کرد و یااینکه واحدهایی که نمی توانند با کل مجموعه هماهنگ گردند را به صورت مجزا درنظرگرفت .
از سوی دیگر، تا زمانی که دانش به صورت یک کالای اقتصادی درنیامده بهتر است از استراتژی شخصی سازی درجهت حمایت از آن دانش استفاده کرد. ولی زمانی که دانش به صورت یک کالای اقتصادی درآمد - یعنی شرکت ابداع کننده دانش قصد دارد با فروش دانش خود کسب درآمد کند - بهتر است از استراتژی استفاده مجدد استفاده کرد..

سيدخليل مرتضوي